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La resistenza al cambiamento ed al miglioramento

01/04/2021 - 01/04/2023

In questo articolo opera di Manuel Libertucci, General Manager alberghiero, si analizza la situzione dei collaboratori delle aziende alberghiere ed in particolare quella che l'autore definisce " resistenza al cambiamento ".

 

L'articolo evidenzia come il periodo di fermo causato dalla pandemia sia stato per certi versi una occasione sprecata da parte del personale per aggiornarsi e professionalizzarsi e da parte delle aziende per non aver impostato idoneei piani finalizzati all'aumento delle abilità professionali nonchè rivedere i propri processi interni. 

 

LA RESISTENZA AL CAMBIAMENTO

 

È passato da pochi giorni il “giro di boa” del primo anno della pandemia iniziata a marzo del 2020 e tutto sembra caratterizzare questo nuovo “lato” tranne che un “buon vento di poppa” a spingere la ripresa dell’industria turistica internazionale per il 2021.

 

Molti operatori prevedono ragionevolmente una ripartenza per la primavera del 2022 e l’industria ricettiva, specie delle città d’arte e di business, dovrà farsi trovare pronta per agganciare il treno della ripresa.

 

Premetto che per impostazione professionale e forma mentis diffido spesso dalle fantasiose alchimie che si possono leggere sul web per superare questa vera e propria calamità. Desidero invece esortare il lettore a porre la propria attenzione su aspetti concreti e senza dubbio più realistici della propria area di competenza sulla quale intervenire.

 

Le aziende alberghiere di città, tranne alcune eccezioni, hanno le operatività ferme da più di un anno. Parlando con molti colleghi manager ed imprenditori non ho avuto segnali incoraggianti che in azienda si fosse innanzitutto fatta una profonda analisi degli aspetti concreti che non stavano funzionando prima della crisi a livello di gestionale.

 

Questa è un’occasione persa considerato il fatto che spesso gli interventi correttivi e le riflessioni su come migliorare il proprio processo organizzativo non avvengono perché non c’è mai tempo. Ecco il “tempo” resta l’aspetto della nostra vita professionale più prezioso a disposizione.

 

Il come lo si impieghi, il tempo, per gestire il cambiamento in questa “era del Covid” può senz’altro incidere sulla revisione innanzitutto del nostro ruolo in azienda e per la nostra azienda stessa.  In qualche modo si attende la ripartenza per vedere cosa fare, mi chiedo perché non investire in formazione professionale e studio proprio adesso che c’è molto da fare e tutte le tecnologie a disposizione per farlo anche da casa. La cultura della formazione non è un aspetto radicato nell’hotellerie privata indipendente italiana sia nel management che nel personale e di questo si certifica la mancanza di competitività e di evoluzione. 

 

Mi chiedo negli ultimi 12 mesi quanti operatori del ricevimento fermi a casa abbiano studiato una seconda lingua oltre all’inglese, quanti operatori di sala abbiano approfondito le competenze di office, quante cameriere ai piani abbiamo cercato di ampliare una conoscenza quantomeno basica del loro inglese, quanti revenue manager si siano allontanati dai loro numeri in excel ed abbiano approfondito l’aspetto del processo dei costi operativi di una unità abitativa da sposare con le vendite, quanti direttori abbiano investito in assestamenti amministrativi e di bilancio, quanti imprenditori abbiano ripensato alle innovazioni strutturali e riconversioni dei loro spazi obsoleti con l’uso di nuove tecnologie facilmente accessibili. Ritengo già questo, al netto di qualsiasi alchimia proposta, un quesito onesto e chiaro al quale cercare di rispondere per ricostruire una cultura di impresa abitudinaria e consolidata con il passato pronta a cambiare.

 

Cerco concettualmente di definire “la resistenza al cambiamento”, un aspetto che affronto quotidianamente con me stesso con risultati alterni e sperimento con molti collaboratori. La sfida più difficile nel mio ruolo è comprendere i motivi per i quali c’è questa riluttanza e resistenza. La verità nuda e cruda è la paura di non essere all’altezza e fallire. Qui torna utile la nuova cultura d’impresa e la formazione che assecondata da giuste soluzioni devono incoraggiare la cooperazione ed il coinvolgimento.

 

Inconsciamente la speranza che tutto torni ad essere come prima fa da antagonista ad aspetti che sono in atto o già cambiati irreversibilmente. Molte situazioni che prima si definiva emergenziali oggi ci coinvolgono appieno e sono già e saranno routine quotidiana. Avendo avuto l’occasione di sperimentare un’attività sempre aperta durante la pandemia ritengo che ci siano stati già molti miglioramenti gestionali che torneranno utili quando il mercato ripartirà. L’idea di gestire in una forma più flessibile le risorse disponibili coinvolgendole in modo intelligente ha efficientato le performance e radicalmente abbattuto molti costi garantendo l’impiego del personale e la sopravvivenza dell’azienda, un sistema intero che prima opponeva resistenza.

 

L’impiego del personale in una forma “multitasking” intelligente, eccezion fatta per la categoria luxury dove è necessaria una rigidità gestionale diversa, a fronte di una formazione puntuale, modifica profondamente il pannello di controllo delle operazioni in albergo di categoria. Sarà la chiave per garantire la competitività con i Brand decisamente più tradizionali nella loro organizzazione ma sideralmente avanti nella formazione e per gli strumenti messi a disposizione.

 

La consapevolezza di essere efficienti in più ambiti eleva le performance del personale individualmente ed incrementa l’esperienza percepita dagli ospiti. È curioso aver certificato in questo anno di lavoro la crescita dei riscontri positivi dei clienti in casa a fronte di una sostanziale riduzione e modifica dei servizi erogati e restrizioni imposte. Tutto questo non necessariamente correlato ad una diminuzione drammatica delle tariffe, in certi casi identiche all’era pre covid. Una connessione in fibra ottica (questa sconosciuta) sembra avere più valenza ed attrattiva della presenza di un servizio di prima colazione a quanto pare. Il tutto sembra suggerire che sarà così anche in futuro …

 

Come già detto credo che questa esperienza tornerà utile in futuro, gli spazi alberghieri, al netto dell’ospitalità classica del pernottamento, dovrebbero tornare come era un tempo, attraverso una gestione operativa puntuale, ad essere al centro dell’esperienza quotidiana del cliente e volendo anche al centro della vita quotidiana dei locali con nuove attrattive e servizi condivisi.  

 

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Articolo a cura di Manuel Libertucci,

Manager alberghiero  

Past President Ada Lazio Associazione Direttori d'Albergo del Lazio



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