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La gestione alberghiera

15/02/2021 - 31/12/2022

La gestione di una struttura alberghiera richiede conoscenze,competenze, strumenti in continua evoluzione.

 

Questo articolo sintetizza alcuni concetti chiave nell’approcciare tali strumenti, e in particolar modo nell’impostare un sistema di controllo di gestione che permetta di misurare glieffettivirisultati economici raggiunti dallesingole “divisioni”di una moderna struttura ricettiva. 

 

Come giustamente precisa l’autore al termine del testo, se è essenziale il conseguimento dell’utile complessivo aziendale, non si può dimenticare che questo deriva dalla sommatoria di singole componenti: differenti livelli di efficienza sono indicatori significativi, che possono indirizzare interventi attiaperfezionarela gestione con modifiche specificamente mirate, che nel corso dell’articolo vengono addirittura definite “chirurgiche”.

 

Non solo: in un contesto competitivo sempre più basato sul confronto con la concorrenza, sulla segmentazione della domanda e sulla creazione di proposte e tariffe fortemente differenziate, diventa sempre piùessenziale comprenderei costi e le marginalità dei vari servizi presenti in ungrande complesso ricettivo.  Unasimilevisione non limitaquindi il “focus”alle sole strategie di efficienzagestionale,ma coinvolge anche quelle di efficacia commerciale, che costituiscono il tema di altri articoli del medesimo autore reperibili nella “Libreria di PR.E.G.I.A.”, come ad esempio quello sul“revenue management”.  E’infatti fondamentale comprendere come(indipendentemente dal settore di appartenenza)in un’azienda orientata all’ottimizzazione dei risultaticontrollo dei costi e ottimizzazione delle vendite debbano costituire non certo una dicotomia, quanto piuttosto due facce della stessa medaglia.

 

Troppo spesso nel comparto alberghiero la mancanza di un corretto metodo di analisi lascia il campo ad opinioni che in quanto tali, risultano opinabili, se non suffragate da idonee analisi dei dati.

 

Governare un’azienda significa innanzitutto indicare una rottacerta, misurabile, raggiungibile e verificare nel corso del tempo che il percorso sia corretto peresserepronti ad eventuali contromisure.

 

Le aziende possono avere fasi di criticità fondamentalmente per tremotivi: problemi gestionali, problemi finanziari, problemi di mercato. E’ evidente che il problemadi mercato può anche dipendere da situazioni macroeconomiche,oltre cheda condizioni esogene alla gestione normale.1 

 

1 Purtroppo,la gravissima crisi dovutaall’epidemia di Covid-19,alle misure di emergenza sanitaria che ne sono scaturiteealle conseguenti mutazioni nelle tendenze e neicomportamenti dell’utenza turistica rappresenta unesempio fin troppo palese di questa affermazione.   [nota PR.E.G.I.A.]

 

2 Ovviamente, non tutte le strutture ricettive presentanouna così vasta gamma di centri di ricavo. [nota PR.E.G.I.A.]

 

Di seguito ci si focalizzasu due particolari aspetti della gestione: operativa e finanziaria. Per gestione operativa intendiamo la conduzione tipica di un’azienda alberghieraela sua capacità di produrre reddito dalla sua natura caratteristica(vendere spazi, camere, servizi ristorativi,etc.).

 

La gestione operativa viene misurata dall’EBITDA, termine spesso tradotto in italiano comeMargine Operativo Lordo (MOL) che indica il profitto dell’impresa prima di calcolareammortamentied accantonamentie di onorare il pagamento di interessieimpostedirette.

-Uniform System of Account

L’analisi della gestioneoperativa deve essere fatta attraverso un modello contabilespecifico per il settore alberghiero che prende il nome di “Uniform System of Account”. Questo modello divide l’azienda per “centri di ricavo”e “centri di costo”:sostanzialmente,all’interno dell’attivitàsiindividuanodistinti reparti che sono in grado di generare ricavi.Avremo cosi: “room division”, “food & beverage”, “banqueting”, “conference”, “meeting”, “shop”e altro ancora.2 

 

Compito del manager non sarà solo quello di elencare i reparti,madi individuarli con correttezza e“inventarne”altri.Basti pensare alla capacità di alcune aziende multinazionali, Hilton e Sheraton in primis, di trovare “spazi da affittare”ad altre attività commerciali (negozi, temporary shops, agenzie,etc.). Quest’attività è finalizzata all’aumento dei centri di ricavo dell’azienda.3 

Alla base di queste strategie si pone la considerazione che un grande albergo è un polo di aggregazionepernumerose persone, che possono diventare “target” di ulteriori imprese. [nota PR.E.G.I.A.]

 

Una volta creato il modello cheevidenzia le voci di ricavosuddivise per mesi, trimestri, semestri, anni, a queste vanno contrapposti irelativi costi.Ogni costo va perfettamente attribuito al suo settore di ricavo:si cominciano così a delineare le performancedi reparto,che contribuiscono tutte insieme alla marginalità generale.

 

La marginalità generale è fondamentale,ma ugualmente importante è la comprensione di come questa marginalità viene creata.

 

Alcuni costi sono di stretta competenza del reparto, altri invece hanno naturagenerale e la loro attribuzione può seguire diverse dinamiche. Atitolo esclusivamente didattico, un “costo generale di elettricità”puòessere ripartito in maniera omogenea ai vari reparti (es. utenza Euro10.000 suddivisa in Euro 2.000 frai 5 centri di ricavo/costo). Invece il costo del personale,ove questo venisse utilizzato in più reparti,dovrebbe esserecomputato in base al costo orario e attribuito in funzione dell’effettivo lavoro prestato nel reparto(es. inserviente6 ore di lavoro totali, 4 ore al settore “room division”e2 ore al “food & beverage”).

 

L’analisi del modello “Uniform System of Account”fornisceil quadro delle redditivitàe delle dispersioni che ogni centro di ricavo/costo presenta. Gli interventi dell’azione manageriale diventano estremamenteattenti e puntuali, con una precisionedi taglio quasi “chirurgico”,ove la redditività viene continuamenteperfezionata e le strategie di “revenue management”siorientanoin sintonia alle risultanze della contabilità analitica.

-Analisi RMC/ADR/REVPAR sul “benchmarking”

 

Compresa la struttura dei costi dell’azienda e le politiche di relativa attribuzione, il passo successivo o concomitante è l’analisi dei ricavi prodotti in funzione del proprio “benchmark”di riferimento.Oggi la tecnologia ci permette di avere i dati relativi ad ADR/occupazione di tutte le strutture che appaiono come concorrenti diretti.

 

L'impresa alberghiera compete con il mercato, il luogo dove la domanda e l'offerta si incontrano.Oggi una moderna gestione non puònon avere al suo interno piattaforme di misurazione che giornalmente verifichino il comportamento tariffario in relazione alla cittàdi riferimento ed al set competitivo su cui l'azienda ha scelto di misurarsi.  Individuare un campione concui confrontarsi èun’opzionestrategica che necessita particolare attenzione:il confronto va fatto con strutture che per ubicazione, dimensione, posizionamento del mercato presentanospecifichesimilitudini.

 

La determinazione di uno specifico segmento prende le mossedaun mercato piùampio (ad esempio la città), per poi restringersi aun sottomercato (una particolare area di quella città) e successivamente al campione che abbiamo costruito.

 

Il mercato ha variazioni che vanno monitorate costantemente:un’azienda,per esempio,puòconseguirerisultatipositivima inferiorialla crescita del mercato; oppure puòregistrarepeggioramentieconomici,ma in percentualeminore rispetto alla decrescita del segmento di riferimento.Il confronto domanda/offertava analizzato sulla base dei singoli giorni della settimana esecondo tale schemal'analisi dei concorrentideveprevedere una valutazione dei loro punti di forza o di debolezza (distinguendo adesempio i giorni lavorativieifine settimana).Una similedisaminasaràl'occasione per riflettere sull'effettivo posizionamento commercialedell’impresa e dei suoi “competitors”.

 

L'analisi dovràconsiderare il confronto giornaliero su Adr, RevPar, tasso di occupazione e monitorare gli scostamenti sia dal campione che rispetto alle stagioni precedenti.Altririsultatida osservare riguardano l'indice di penetrazione del mercato e le quote che l'azienda perde oguadagna in relazione al campione selezionato.L'analisi saràcompleta se indicherài volumi riscontrati per singoli segmenti dimercato(individuali, corporate, fitness, OTA, gruppi, etc.).

 

Un’azienda deve puntare sia alla contrazione dei costi, siaall’aumento dei ricavi. Per questo la valutazionedelposizionamentodi mercato in relazione alla concorrenza è uno degli aspetti fondamentali. Logicamente la concorrenza va anche analizzata sotto l’aspetto propriamente di “branding”, cercando di comprendere se e dove offreservizi che vengono apprezzati in misura maggiore dalla domanda. La posizione di “branding”, infatti, influenzain misura notevolela strategia tariffariae gli interventidi “revenue management”.

 

Irisultati economici che bisognamisurare sono relativi al fatturato raggiungibile ed alla marginalità aziendale.Il confronto col tabulato profitti e perdite permette di verificare la capacitàdell'azienda di generare reddito.

 

Da queste analisi devono scaturire precise decisioni aziendali riguardo l'organizzazione dei reparti e dei relativi centri di ricavo, la convenienza o meno di operare su determinati segmentie,a seconda dei casi,perfino modifiche dell'intero assetto aziendale.Automatizzare questi processi, dotarsi di strumentazioni adeguate nonchédi personale in grado di padroneggiarle per ottimizzarele decisioni aziendali:eccola sfida dell'hotellerie del futuro.



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