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Il revenue management alberghiero

15/02/2021 - 31/12/2022

Se da alcuni anni il“revenue management”viene considerato la “nuova frontiera”delle strategie alberghiere, questo articolo dimostra che tale procedura non può prescindere da strumenti essenziali quali un attento controllo dicosti e ricavi e la continua analisi dei più immediati concorrenti.Risultano quindi fondamentali ulteriori attività manageriali, che in altri settori sono già consolidate da decenni, mentre nel comparto alberghiero italiano risultano esperienze piuttosto recenti.

 

In primo luogo,ci si riferisce al controllo di gestione e alla strutturazione di una contabilità analitica che suddivida l’intera attività aziendale in centri di ricavo e di costo specificamente definiti: solo una precisa determinazione di costi fissi e variabili per ognuno di tali centri permette di stabilire tariffe flessibili per un’adeguataimpostazione del “revenue management”.

 

La seconda gamba su cui si fonda questa strategia è il “benchmarking”, ossia unasistematica raccolta dispecifiche informazioni contabili ecommerciali sulle strutturericettive concorrenti.  Ciò permette di perfezionare la segmentazione del mercato,allineando le proprie politiche a quelle degli altri operatori o, al contrario, varando politiche di differenziazione.

 

Come già in altri articoli, il Dr Necci non si soffermaalla superficie dei problemi, ma porta alla luce i fattori sottostanti,le azioni ele metodologie chepuntano a una reale ottimizzazione della gestione alberghiera.

 

Uno dei temi più trattati nell'ambito della gestione alberghiera èsenza dubbio quello del “revenue management”.

 

Questo articolo ha l'obiettivo di far chiarezza su tutto quanto viene continuamente diffuso su taledisciplina,che da sola ovviamente non puòsostenere un’intera gestione aziendale:forse èproprio quil'errore più comune, ovvero pensare che questa possa essere la panacea di tutti i mali delsettore, come se gestione del personale, organizzazione amministrativa, contabile, commerciale fossero elementi di poca importanza rispetto al “revenue management”.

 

Tralasciando che per alcuni questa tecnica èsolouna movimentazione costante delle tariffesuvariportalispecializzati, cerchiamo con questo articolo di fare chiarezza.

 

La disciplina del “revenue management”nasce, come spesso tutte le innovazioni del nostro comparto, nel settore aereo.Studiando esattamente le rotte, la domanda, l'offerta, i bacini di provenienza, i segmenti che acquistavano i posti aerei, le compagnie iniziarono a proporre prezzi diversi cercando di massimizzare il rendimento ed il riempimento dei loro velivoli.Tariffe diverse per incentivare la domanda nei periodi dove discarsa affluenza, stimolando anche i segmenti di viaggiatori piùsensibili al prezzo e con elasticitàrispetto alperiodo di viaggio:vincoli molto piùrigidi in determinate condizioni e correlativa applicazione di tariffe minime e massime con differenzialispesso notevoli.

 

Il momento decisionale veniva supportato dalla tecnologia che con sistemi algoritmici studiava e prevedeva trend ecomportamenti della domanda.Col trascorrere del tempo,l'andamento storico alimentava la memoria dei sistemi che,immagazzinando informazioni,diventavano sempre piùprecisi nelle loro previsioni.

 

Di contro, il settore alberghierohaintrodottotali innovazioni con ritardo rispetto alle compagnie aeree:lo studio del comportamento della domanda e la relativa segmentazione per poter applicare differenti politiche tariffarie al fine di massimizzare i ricavi èstato all'inizio appannaggio di poche grandicatene alberghiere che per prime introdussero tali metodologie.Forza economica per investire in tecnologiaecapacitàdi formaretutto il personale sono stati i “plus”a vantaggio dei grandi gruppi,che hanno sfruttato questo vantaggio competitivo rispetto all'hotellerie indipendente.

 

Nel corso del tempo,però,la diffusione della tecnologia ha permesso di renderepiùaccessibili in termini di costo i software di “revenue management”, portandoli a disposizionedell'intero settore alberghiero.Ad oggi,però,pur esistendo una tecnologia accessibile,persiste un ritardo di conoscenzae applicazioneda parte della piccola imprenditoria alberghiera.

 

Lungi dal voler essere esaustivo,il presente articolo proverà a sintetizzare i tratti fondamentali di tale disciplina.

 

Per poter impostare nelle aziende alberghiere una corretta politica di “revenue management”dobbiamo innanzitutto chiarire qualisiano letipologieprevalentinella nostra clientela, ciòche tecnicamente si chiama "segmentazione".Segmentare la clientela significa comprendere chi èil nostro cliente:un cliente puòessere diverso ogni mese oltre che ogni giorno della settimana(es. uomini d’affaridurante la settimana, turisti nelfine settimana, congressistiogruppiin occasione di specifici eventi,etc ).

 

Il passo successivo è"prevedere",quello che in linguaggio tecnico viene definito "forecasting".Prevedere significa stimare quante camere verranno vendute ad ogni segmento in funzione di un "dato storico" e di una previsione. Ogni segmento avràun comportamento diverso dall'altro non solo in relazione alla capacitàdi spesa,ma soprattutto in relazione alla finestra di prenotazione(“booking window")ovvero quanto tempo prima prenota il suo soggiorno.Ad esempio,i gruppi tenderanno ad avere una finestra più lunga rispetto all’utenzacommerciale,che prenoterà con pochi giorni di anticipo.

 

Fondamentale in questa fase anche analizzare chi sono i soggetti prenotanti: i gruppi ci possono pervenire da tour operator, circoli, associazioni;l’utenzacommerciale puòderivare da convenzioni dirette, organizzatori d’eventi, siti internet.

 

Tutti questi fattori vanno analizzati per la determinazione delle tariffe di entrata, intermedie e di massima che costituirannole "regole del gioco".  Ovviamente fra gli "attrezzi del mestiere" oltre ad un RMS (“revenue management system”), andràusata una piattaforma di confronto (STR, H-benchmark,etc.) fra i campioni di riferimento selezionati,ovvero gli hotels che selezioneremo come concorrenti diretti.La piattaforma èutile anche per l'analisi della domanda consolidata su una destinazione e su una determinata area.1 

 

In questi termini, possono essere strumenti molto utili anche per i valutatori di strutture alberghiere. [nota PR.E.G.I.A.]

 

In questa fase la scelta del KPI(“Key Performance Indicator”, ovvero l'indicatore di riferimento su cui dovràlavorare il “revenue manager”)dovràtener conto della tipologia dei costi di struttura:noti questi, siindicheràal professionista la strada da seguire prediligendo di volta in volta l'Adr -ricavo medio per camera o RevPar.Anche sulla base delle risultanze del controllo di gestione, si prediligeràuna strategia orientata alla tenuta del ricavo medio a discapito dell'occupazione o viceversa.

 

Sempre di più il “revenue management”sta diventando una tecnica ad alta specializzazione con necessità di connubio fra capacità umane e tecnologia.Alla base del processo, tuttavia, dovrà sempre esserci un modello corretto di gestione alberghiera ed un accurato controllo di gestione.

 

Proprio il controllo di gestione e il “benchmarking”sono due strumentiessenziali non solo per una corretta strategia di “revenue management”, ma soprattutto permigliorarela gestione dell’hotel fino a raggiungere livelli di eccellenza grazie al confronto con i dati dei concorrenti più efficienti.



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