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La pianificazione strategica per le imprese alberghiere

19/04/2021 - 19/04/2023

Questo articolo, opera di Guglielmo del Fattore, albergatore nonchè esperto di marketing alberghiero evidenzia come la disciplina, nella sua interezza di processi e strategie, possa essere la leva fondamentale per la moderna gestione alberghiera.

 

L'autore nell'evidenziarne l'importanza ne analizza i contenuti e le incomprensioni che spesso questa funzione aziendale suscita anche fra gli addetti ai lavori.

 

Gli strumenti del marketing, revenue management o web marketing, che l'autore definisce leve, spesso sovrastano la stessa funzione principale, quella del marketing appunto. 

 

Una disciplina decisamente più complessa che merita di essere approfondita anche alla luce dell'importanza che sempre più rivestirà nella gestione alberghiera del futuro.

 

Roberto Necci

 

 

 

Una parola di sovente fuorviata in ambito aziendale, prettamente nel campo alberghiero, risulta essere il marketing, la cui percezione da parte degli stessi operatori è di solito limitata ai soli aspetti promozionali e comunicativi.

 

Senza entrare nei termini delle definizioni, rimane opportuno riferirsi a questa materia come all’insieme di tecniche e teorie relative alla gestione olistica del sistema impresa, con riferimento nello specifico al c.d. upstream marketing o marketing strategico. Naturalmente questo si differenzia fortemente dal marketing operativo o tattico, che è ciò su cui troppo spesso si concentrano (erroneamente) le maggiori attenzioni, il più delle volte senza alcun supporto a monte della giusta pianificazione strategica e programmazione tattica.

 

Per fare un esempio pratico, cito quelli che da molti professionisti e consulenti del settore alberghiero vengono considerati come gli elementi imprescindibili di una corretta gestione aziendale. Mi riferisco a quel web marketing ed a quel revenue management che spesso vengono considerati o la panacea di tutti i mali oppure il centro unico di tutte le politiche aziendali, con conseguenze di sovente devastanti. Eppure questi due elementi visti da un’ottica di marketing strategico rappresentano delle mere leve da utilizzare a seconda delle tattiche necessarie al periodo, riservando loro un’importanza relativa, o comunque del tutto secondaria rispetto a materie quali il controllo di gestione o l’impostazione, sic, strategica stessa.

 

In questo campo incontriamo la maggior parte delle lacune manageriali, pur trattandosi di una materia che deve rientrare strettamente nelle skills di ogni dirigente o aspirante tale. Pur tuttavia dicevamo di come nel mondo alberghiero si faccia spesso riferimento al marketing, all’analisi di marketing, alle strategie di marketing e così via dicendo, ma la domanda è: quanti alberghi, specie tra gli hotel indipendenti e tra quelli più piccoli, realmente attuano politiche di analisi di marketing, di definizione degli obiettivi, di pianificazione strategica e tattico/operativa?

La risposta è: molto pochi.

 

In questo caso quindi desideriamo proporre un percorso sintetico per tutte le strutture ricettive che vorranno attuare un progetto di analisi e pianificazione, coerente e soprattutto realizzabile.

 

Non pretendiamo in poche righe di sostituirci a manuali di valore essenziale, su tutti il Kotler/Keller, ma l’obiettivo è di proporre un percorso graduale per procedere passo dopo passo ad implementare i singoli processi.

 

Partiamo dal presupposto che l’analisi di marketing è un lavoro complesso, professionale e da inserire all’interno di un piano d’impresa più ampio. Non esiste infatti marketing senza numeri a supporto, in particolare senza budget e bilancio. In caso contrario, qualsiasi iniziativa è destinata a fallire a priori.

 

Va inoltre aggiunto alcune analisi tipiche del momentum economico del b.p. rientrano pienamente nell’analisi di marketing strategico, su tutte il calcolo del Break Even Point, che è quanto di più necessario per la definizione delle tattiche operative.

 

Il fondamento a livello macro dunque è proprio il piano strategico e le necessità di sviluppo a cui l’analisi deve dare una risposta che sia a) coerente b) realistica c) realizzabile.

 

In tal senso opereremo nelle seguenti 6 macro aree utilizzando processi specifici e consequenziali

  • Raccolta dati 2) Analisi contesto esterno 3) analisi contesto interno 4) incrocio dati 5) definizione obiettivi e strategie 6) programmazione operativa

Il nostro suggerimento è di affrontare queste fasi in maniera scientifica, approcciandole con gli strumenti di analisi più adeguati, in particolar modo con riferimento alle c.d. matrici, cioè delle tabelle logiche che servono per mettere a confronto dati afferenti a concetti/grandezze diverse.

 

Per inciso le due fasi di analisi esterna ed interna le consideriamo come aspetti contestuali, poiché prescindono l’una dall’altra e sono propedeutiche ai passaggi successivi. In ogni caso per volere osservare al meglio la consequenzialità proposta riteniamo opportuno partire dall’analisi dei fattori esterni, contestualizzando lo scenario

 

La raccolta dati è il punto di partenza, ovviamente le voci sono le più disparate e naturalmente non si ferma questa raccolta solo alla fase primaria, ma prosegue durante tutto il percorso, sia perché possono emergere necessità di approfondimenti sia perché le varie fasi richiedono dati e confronti diversi.

 

Vediamo nello specifico i vari passaggi

 

Fase preliminare e raccolta dati

  1. Esplicitazione Mission, Vision e Values aziendali
  2. Raccolta informazioni interne ed esterne, partire da budget ed elementi eco/fin interni.

 

Fase di analisi contesto esterno

  1. Analisi dello scenario Politico, Economico, Sociale e Tecnologico (PEST)
  2. Definizione del competitive set
  3. Analisi delle forze competitive di Porter

 

Fase di analisi contesto interno. Fotografia della struttura, dell’offerta aziendale e dell’USP attuale tramite le seguenti analisi e matrici.

  1. Di base è necessaria una descrizione analitica della propria azienda dal punto di vista fisico e non (struttura, servizi offerti, mix di prodotto attuale, know how specifico, brand, reparti e HR, etc.)
  2. Matrice Boston Consulting Group (BCG) prodotto e definizione segmentazione attuale
  3. Matrice di Porter grado di differenziazione vs costi
  4. Matrice di Ansoff prodotto vs offerta
  5. Matrice McKinsey analisi del portafoglio d’impresa
  6. Analisi touch point e definizione della curva del valore

 

Fase di incrocio dati

  1. Analisi del rischio di impresa
  2. Analisi e mappa di Posizionamento attuale
  3. Analisi SWOT e valutazione definitiva scenario interno ed esterno

 

Definizione obiettivi e strategie

  1. Definizione degli obiettivi da raggiungere a 1/3/5 anni. Previsione status a 10 anni
  2. Definizione nuova segmentazione e portafoglio prodotti rinnovato, focus su nicchie, diversificazione e differenziazione
  3. Definizione e/o ridefinizione della USP e/o riposizionamento.
  4. Definizione finale strategie e formule competitive, ossia di come raggiungere gli obiettivi preposti

 

Fase di programmazione operativa

  1. Definizione del marketing mix operativo: promo-commercializzazione, prezzo (con inserimento del calcolo del Break Even Point), marketing di prodotto e distribuzione
  2. Implementazione leve operative (comunicazione, leve creative etc)
  3. Definizione sistemi di controllo

 

L’ultima fase di solito si traduce in un ulteriore documento, appunto il piano di programmazione operativa e tattica, il quale è ovviamente vincolato al piano strategico e di solito replica per le singole opzioni strategiche i medesimi processi di cui sopra.

 

Naturalmente lo scopo di tutta questa attività è quello di delineare le linee politiche aziendali per gli anni successivi all’adozione del piano stesso, mirando sia ad intensificare l’efficacia delle azioni intraprese che ad aumentare l’efficienza delle stesse, limitando lo spreco di risorse preziose.

 

In questo articolo abbiamo voluto fare una selezione dei processi analitici principali utilizzabili nelle singole fasi, naturalmente avremmo potuto ricorrere a numerosi altri esempi, tuttavia abbiamo preferito basarci su singole e semplici proposte per rendere questo lavoro attuabile in qualsiasi impresa. Trattasi quindi di un canovaccio che può rientrare nel più ampio business plan di imprese, lasciamo a futuri approfondimenti il focus sulle varie fasi e sui singoli processi.

 

A conclusione ricordiamo i principi che devono guidare il bravo manager nella creazione del piano: la razionalità, la lungimiranza e l’ampiezza di vedute. Queste caratteristiche faciliteranno la produzione di un piano di successo.

 

Guglielmo del Fattore

 

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