Outsourcing housekeeping in hotel: costi, produttività, vantaggi e rischi dell’esternalizzazione

01/08/2026 - 01/08/2029

Conviene affidare la pulizia delle camere a una società esterna oppure mantenere l’housekeeping all’interno dell’hotel?

 

È una delle decisioni più delicate nella gestione alberghiera.

 

L’housekeeping incide direttamente su:

• qualità percepita;

• disponibilità delle camere;

• recensioni;

• costo per camera occupata;

• produttività;

• organizzazione del personale;

• manutenzione;

• continuità del servizio;

• reputazione dell’hotel.

 

Una camera può essere moderna, spaziosa e ben arredata. Ma se viene consegnata in ritardo, presenta polvere, biancheria non correttamente preparata o un bagno non perfetto, l’ospite giudicherà negativamente l’intero soggiorno.

 

Per questo l’outsourcing dell’housekeeping non può essere valutato soltanto confrontando:

 

• costo di una cameriera interna;

• prezzo richiesto dalla società per ogni camera pulita.

 

La domanda corretta non è:

 

Quanto mi costa esternalizzare le pulizie?

 

La domanda corretta è:

 

Quale modello garantisce il miglior rapporto tra costo, qualità, flessibilità, produttività e rischio operativo?

 

Un contratto apparentemente conveniente può nascondere:

 

• supplementi;

• costi di supervisione;

• camere rifatte;

• produttività insufficiente;

• personale continuamente diverso;

• difficoltà di comunicazione;

• responsabilità non chiarite;

• rischi contrattuali e contributivi;

• peggioramento delle recensioni;

• perdita di controllo sul prodotto.

 

Allo stesso modo, mantenere tutto internamente può produrre:

 

• costi fissi elevati;

• difficoltà di copertura;

• assenteismo;

• straordinari;

• inefficienze;

• problemi di reclutamento;

• organici sovradimensionati nei periodi deboli.

 

L’outsourcing non è quindi una soluzione automaticamente migliore o peggiore.

 

È un modello organizzativo che deve essere progettato, misurato e controllato.

 

Il rapporto tra organizzazione, costo del lavoro, produttività e margine è centrale nelle analisi pubblicate su RobertoNecci.it.

 

Che cosa significa esternalizzare l’housekeeping

 

Esternalizzare l’housekeeping significa affidare a un’impresa specializzata l’esecuzione di tutte o alcune attività relative a:

 

• pulizia delle camere in partenza;

• riassetto delle camere in fermata;

• pulizia delle aree comuni;

• facchinaggio ai piani;

• gestione della biancheria;

• minibar;

• pulizie profonde;

• preparazione dei divani letto;

• allestimenti;

• supervisione;

• controllo qualità.

 

Esistono però modelli diversi.

 

Outsourcing completo

 

La società esterna gestisce:

 

• personale;

• turni;

• sostituzioni;

• coordinamento;

• produttività;

• supervisione;

• materiali, quando previsto;

• responsabilità organizzativa del servizio.

 

L’hotel controlla il risultato attraverso standard, ispezioni e KPI.

 

Outsourcing operativo con supervisione interna

 

La società fornisce il personale operativo, mentre l’hotel mantiene internamente:

 

• executive housekeeper;

• governante;

• controllo qualità;

• assegnazione delle priorità;

• coordinamento con reception;

• gestione degli standard.

 

È spesso il modello più equilibrato per hotel di media e grande dimensione.

 

Esternalizzazione parziale

 

L’hotel può affidare all’esterno soltanto:

 

• camere in partenza;

• pulizie profonde;

• picchi di occupazione;

• aree comuni;

• facchinaggio;

• turni festivi;

• sostituzioni;

• attività stagionali.

 

Modello misto

 

Una squadra interna garantisce continuità, cultura aziendale e supervisione, mentre il fornitore esterno assorbe la variabilità.

 

Il modello misto può ridurre il rischio di dipendenza totale da un unico soggetto.

 

Perché gli hotel esternalizzano

 

Le principali motivazioni sono:

 

• trasformare parte del costo fisso in costo variabile;

• reperire personale più rapidamente;

• ridurre la gestione amministrativa;

• coprire ferie e assenze;

• adattare l’organico all’occupazione;

• gestire picchi stagionali;

• accedere a competenze specializzate;

• semplificare turni e sostituzioni;

• concentrare la direzione su attività commerciali e gestionali.

 

Il lavoro alberghiero presenta una forte componente stagionale. Nel 2024 i servizi ricettivi italiani hanno impiegato mediamente circa 313.438 lavoratori dipendenti, all’interno di un settore caratterizzato da notevoli variazioni mensili dell’occupazione. Questa variabilità aiuta a comprendere perché molte strutture cerchino modelli flessibili per adattare l’organizzazione alla domanda.

 

Ma flessibilità non significa assenza di controllo.

 

L’hotel continua a rispondere al cliente del livello di pulizia, indipendentemente dal soggetto che esegue materialmente il servizio.

 

Outsourcing non significa automaticamente risparmio

 

Uno dei principali errori consiste nel confrontare:

 

• costo annuo di una dipendente interna;

• tariffa esterna per camera.

 

Il confronto deve essere effettuato tra costi completi e omogenei.

 

Costo dell’housekeeping interno

 

Il costo interno può comprendere:

 

• retribuzione lorda;

• contributi;

• tredicesima;

• quattordicesima;

• TFR;

• ferie;

• permessi;

• malattie;

• sostituzioni;

• maggiorazioni festive;

• straordinari;

• divise;

• DPI;

• formazione;

• visite mediche;

• prodotti;

• attrezzature;

• supervisione;

• selezione;

• amministrazione;

• contenzioso;

• turnover.

 

Costo dell’housekeeping esternalizzato

 

Il costo esterno può comprendere:

 

• tariffa per camera in partenza;

• tariffa per camera in fermata;

• costo delle aree comuni;

• supervisione;

• facchinaggio;

• maggiorazioni festive;

• supplementi per suite;

• letti aggiuntivi;

• divani letto;

• culle;

• pulizie profonde;

• camere particolarmente sporche;

• trasferte;

• minimi garantiti;

• materiali;

• attrezzature;

• costi di coordinamento;

• controllo interno;

• camere contestate o rifatte.

 

Il costo reale dell’outsourcing è quindi:

 

Costo outsourcing = fatture del fornitore + costi interni di supervisione + costi delle non conformità + costi amministrativi e di controllo

 

Se la società esterna costa 14 euro per camera, ma l’hotel deve mantenere una governante, rifare camere e gestire reclami, il costo effettivo può essere molto superiore.

 

Come calcolare il costo per camera

 

La formula generale è:

 

Costo housekeeping per camera occupata = costo complessivo housekeeping ÷ camere occupate

 

Per analizzare il fornitore è però necessario distinguere almeno:

 

• camera in partenza;

• camera in fermata;

• suite;

• tripla o quadrupla;

• camera con letto aggiuntivo;

• pulizia profonda;

• area comune;

• facchinaggio;

• supervisione.

 

Simulazione: hotel da 80 camere

 

Consideriamo un hotel con:

 

• 80 camere;

• apertura annuale;

• occupazione media del 75%;

• 21.900 camere occupate annue;

• 10.950 camere in partenza;

• 10.950 camere in fermata.

 

Modello esternalizzato

 

Ipotizziamo:

 

Voce	Calcolo	Costo
Camere in partenza	10.950 × €13	€142.350
Camere in fermata	10.950 × €7	€76.650
Aree comuni	Canone annuo	€48.000
Supervisione del fornitore	Canone annuo	€24.000
Festivi e supplementi	Stima annua	€18.000
Governante interna	Costo aziendale	€45.000
Prodotti e materiali	Stima annua	€20.000
Rifacimenti e non conformità	Stima annua	€8.000
Costo complessivo		€382.000

 

Costo per camera occupata:

 

382.000 ÷ 21.900 = 17,44 euro

 

Modello interno

 

Ipotizziamo:

 

Voce	Costo annuo
Cameriere ai piani	€250.000
Governante e supervisione	€55.000
Sostituzioni e straordinari	€35.000
Prodotti e attrezzature	€28.000
Divise, formazione e sicurezza	€10.000
Selezione e amministrazione	€12.000
Costo complessivo	€390.000

 

Costo per camera occupata:

 

390.000 ÷ 21.900 = 17,81 euro

 

Nel caso ipotizzato, la differenza è minima:

 

• outsourcing: 17,44 euro;

• gestione interna: 17,81 euro.

 

L’outsourcing non deve quindi essere scelto per un risparmio teorico di 0,37 euro per camera.

 

Devono essere valutati anche:

 

• qualità;

• flessibilità;

• continuità;

• turnover;

• controllo;

• velocità;

• rischio contrattuale;

• capacità del fornitore.

 

Avvertenza

 

I valori della simulazione sono puramente esemplificativi e non rappresentano benchmark universali.

 

Ogni hotel deve utilizzare:

 

• propri volumi;

• tempi effettivi;

• contratti;

• livelli retributivi;

• tariffe dei fornitori;

• caratteristiche delle camere;

• standard qualitativi.

 

Il prezzo per camera può essere ingannevole

 

Una tariffa apparentemente bassa può non comprendere:

 

• aree comuni;

• preparazione dei carrelli;

• distribuzione della biancheria;

• ritiro dello sporco;

• minibar;

• facchinaggio;

• balconi;

• letti aggiuntivi;

• suite;

• maggiorazioni festive;

• pulizie profonde;

• supervisione;

• prodotti;

• attrezzature;

• gestione delle camere fuori servizio.

 

Prima di confrontare due offerte bisogna costruire una tabella omogenea.

 

Attività	Fornitore A	Fornitore B
Camera in partenza
Camera in fermata
Suite
Letto aggiuntivo
Pulizia profonda
Aree comuni
Facchinaggio
Supervisione
Festivi
Prodotti
Attrezzature
Minimo garantito

 

Il fornitore con la tariffa base più bassa può risultare il più costoso quando vengono aggiunti i supplementi.

 

Camera in partenza e camera in fermata

 

Le due attività non devono essere pagate o misurate allo stesso modo.

Una camera in partenza richiede normalmente:

 

• rimozione della biancheria;

• rifacimento completo del letto;

• pulizia completa del bagno;

• controllo degli arredi;

• aspirazione o lavaggio;

• reintegro delle amenities;

• verifica di oggetti dimenticati;

• controllo di manutenzione.

 

Una camera in fermata può richiedere:

 

• rifacimento del letto;

• sostituzione parziale della biancheria;

• pulizia del bagno;

• riordino;

• reintegro;

• controllo.

 

Ma la differenza dipende dagli standard dell’hotel.

Una camera in fermata occupata da una famiglia può richiedere più tempo di una partenza ordinata.

Per questo la produttività deve essere misurata con tempi reali e non soltanto con categorie amministrative.

 

Quante camere deve pulire una cameriera?

 

Non esiste un numero valido per ogni struttura.

 

Il tempo dipende da:

 

• dimensione;

• categoria;

• bagno;

• numero degli ospiti;

• fermata o partenza;

• letti aggiuntivi;

• balcone;

• scale;

• distanza dall’office;

• disponibilità della biancheria;

• dotazioni;

• standard;

• stato della camera.

 

La formula corretta è:

 

Ore necessarie = numero delle camere × tempo medio ponderato

 

Esempio giornaliero

 

Ipotizziamo:

 

• 35 partenze da 35 minuti;

• 25 fermate da 20 minuti.

 

Calcolo:

• partenze: 35 × 35 = 1.225 minuti;

• fermate: 25 × 20 = 500 minuti;

• totale camere: 1.725 minuti;

• totale: 28,75 ore.

 

Aggiungendo:

 

• preparazione;

• spostamenti;

• carrelli;

• biancheria;

• aree comuni;

• pause;

• imprevisti;

• controlli;

 

il fabbisogno può superare 34–36 ore.

 

Se le ore produttive effettive per addetta sono 6,5, serviranno indicativamente:

36 ÷ 6,5 = 5,54 addette

Quindi almeno cinque o sei persone operative, oltre alla supervisione.

 

Imporre lo stesso numero di camere a ogni addetta senza considerare la composizione del lavoro può produrre:

 

• fretta;

• qualità insufficiente;

• infortuni;

• camere non pronte;

• turnover;

• contestazioni.

 

I KPI dell’housekeeping

Il contratto non deve limitarsi a indicare una tariffa.

Deve prevedere indicatori misurabili.

 

Costo per camera occupata

Costo complessivo housekeeping ÷ camere occupate

 

Costo per camera pulita

Costo complessivo del servizio camere ÷ camere effettivamente pulite

È diverso dal costo per camera occupata perché alcune camere possono non essere riassettate o possono essere pulite più volte.

 

Minuti per camera

È opportuno distinguere:

• partenza;

• fermata;

• suite;

• family room;

• pulizia profonda.

 

Camere per ora lavorata

Camere pulite ÷ ore operative

Il dato deve essere letto insieme alla qualità.

Aumentare la produttività riducendo il tempo sotto il livello necessario non crea efficienza. Crea difetti.

 

Percentuale di camere pronte entro l’orario

Camere pronte entro l’orario stabilito ÷ camere necessarie × 100

Questo KPI è fondamentale per:

• check-in;

• gruppi;

• early arrival;

• reputazione;

• operatività della reception.

 

Tasso di non conformità

 

Camere contestate ÷ camere controllate × 100

Le non conformità possono riguardare:

• polvere;

• bagno;

• letto;

• biancheria;

• amenities;

• odori;

• manutenzione;

• minibar;

• oggetti lasciati;

• mancato rispetto dello standard.

 

Tasso di rifacimento

Camere rifatte ÷ camere pulite × 100

Una camera rifatta genera:

• costo aggiuntivo;

• ritardo;

• doppio utilizzo di personale;

• rischio di reclamo.

 

Reclami sulla pulizia

 

È utile misurare:

 

• numero;

• gravità;

• reparto;

• tipologia;

• camera;

• addetta;

• periodo;

• fornitore.

 

Turnover del personale

 

Un turnover elevato può ridurre:

 

• conoscenza del prodotto;

• velocità;

• responsabilizzazione;

• qualità;

• sicurezza.

 

Camere fuori servizio segnalate

 

Un buon housekeeping non pulisce soltanto.

Identifica:

• perdite;

• lampadine;

• serrature;

• climatizzazione;

• rubinetteria;

• arredi danneggiati;

• problemi di sicurezza.

Il numero e la qualità delle segnalazioni rappresentano un indicatore di attenzione.

 

Il Service Level Agreement

 

Il contratto dovrebbe contenere uno SLA, Service Level Agreement, con standard precisi.

 

Può definire:

 

• orari di consegna;

• numero minimo di addetti;

• supervisione;

• standard di pulizia;

• tempi di intervento;

• gestione delle urgenze;

• sostituzioni;

• divise;

• formazione;

• prodotti autorizzati;

• modalità di controllo;

• KPI;

• report;

• penali;

• premi;

• gestione delle contestazioni.

 

Dire semplicemente “le camere devono essere pulite a regola d’arte” non è sufficiente.

Bisogna tradurre la qualità in procedure verificabili.

 

La checklist della camera

 

Per ogni tipologia di camera deve essere definita una checklist.

 

Ingresso

• porta;

• serratura;

• maniglia;

• pareti;

• battiscopa;

• armadio;

• grucce;

• cassaforte.

 

Zona notte

• letto;

• biancheria;

• testiera;

• comodini;

• lampade;

• prese;

• tende;

• pavimento;

• superfici;

• telecomando;

• telefono;

• climatizzazione.

 

Bagno

• sanitari;

• doccia o vasca;

• rubinetteria;

• scarichi;

• specchio;

• vetri;

• asciugamani;

• amenities;

• carta;

• asciugacapelli;

• odori;

• ventilazione.

 

Controlli finali

• temperatura;

• luci;

• televisore;

• minibar;

• acqua;

• materiali informativi;

• oggetti dimenticati;

• manutenzioni;

• stato nel PMS.

La checklist deve essere semplice, utilizzabile e coerente con il posizionamento.

 

Chi deve esercitare il potere organizzativo?

 

Questo è uno dei punti più delicati.

 

In un appalto genuino, l’appaltatore deve organizzare il servizio, esercitare il proprio potere organizzativo e direttivo sui lavoratori e assumere il rischio d’impresa.

 

Il Ministero del Lavoro ha chiarito che, nei servizi ad alta intensità di manodopera come le pulizie, la genuinità dell’appalto deve essere valutata verificando concretamente chi organizza i mezzi, chi dirige i lavoratori e chi assume il rischio della gestione. L’appalto deve avere per oggetto un servizio organizzato, non la semplice messa a disposizione di personale.

 

Questo significa che l’hotel deve poter:

 

• definire lo standard richiesto;

• indicare priorità operative;

• controllare il risultato;

• contestare le non conformità;

• coordinare le attività con i propri reparti.

 

Ma non dovrebbe trasformarsi nel datore di lavoro sostanziale degli addetti dell’appaltatore, impartendo direttamente ogni disposizione individuale come se fossero propri dipendenti.

 

Il confine deve essere definito nel contratto e rispettato nell’operatività quotidiana.

 

La configurazione specifica dell’appalto deve essere verificata con consulenti del lavoro e legali qualificati.

 

Il rischio dell’appalto non genuino

 

I segnali di rischio possono includere:

 

• personale esterno diretto quotidianamente dall’hotel;

• assenza di un referente dell’appaltatore;

• turni predisposti direttamente dal committente;

• mera fornitura di ore di lavoro;

• totale assenza di autonomia organizzativa;

• nessun rischio economico per il fornitore;

• utilizzo indiscriminato del personale esterno come organico interno;

• pagamento esclusivamente per ore senza risultato definito;

• assenza di mezzi, procedure e struttura dell’appaltatore.

 

L’Ispettorato Nazionale del Lavoro ha fornito indicazioni operative sulle conseguenze degli appalti privi dei requisiti di genuinità e sulle relative inadempienze retributive e contributive.

 

Il prezzo più basso non compensa il rischio di un modello contrattuale o operativo scorretto.

 

Responsabilità solidale

 

L’esternalizzazione non elimina ogni responsabilità economica del committente.

 

La disciplina degli appalti prevede, entro le condizioni e i limiti applicabili, una responsabilità solidale del committente con appaltatore ed eventuali subappaltatori per trattamenti retributivi, quote di TFR, contributi previdenziali e premi assicurativi maturati nel periodo di esecuzione dell’appalto.

 

L’hotel deve quindi verificare periodicamente:

 

• regolarità contributiva;

• identità dell’impresa esecutrice;

• eventuali subappalti;

• applicazione contrattuale;

• pagamenti;

• documentazione;

• assicurazioni;

• autorizzazioni;

• continuità aziendale del fornitore.

 

La due diligence sul fornitore non deve esaurirsi nella richiesta iniziale di un documento.

 

Deve proseguire per tutta la durata del rapporto.

 

Sicurezza sul lavoro

 

La presenza di personale esterno non elimina gli obblighi di coordinamento e gestione dei rischi.

 

Il Ministero del Lavoro ricorda, tra gli obblighi del datore di lavoro, la valutazione dei rischi, la formazione, la fornitura dei DPI e, nei casi applicabili, l’elaborazione del documento unico di valutazione dei rischi interferenziali negli appalti.

 

La gestione dei rischi interferenziali richiede cooperazione, coordinamento e scambio di informazioni tra committente e appaltatore. Un DUVRI deve rappresentare i rischi concreti dell’attività e non essere trattato come un semplice adempimento formale.

 

Nell’housekeeping i rischi possono riguardare:

 

• movimentazione dei carichi;

• posture;

• cadute;

• prodotti chimici;

• vetri;

• aghi o oggetti taglienti;

• letti e arredi;

• scale;

• pavimenti bagnati;

• lavoro isolato;

• accesso alle camere;

• interferenze con manutenzione e ospiti;

• gestione dei rifiuti;

• emergenze.

 

L’INAIL sottolinea che negli appalti la frammentazione delle responsabilità e la contemporanea presenza di imprese diverse rendono particolarmente importante la gestione dell’intero rapporto, dalla selezione del fornitore alla verifica delle performance di sicurezza.

 

Come selezionare il fornitore

 

La gara non deve essere decisa esclusivamente sul prezzo.

 

Bisogna valutare:

 

• esperienza alberghiera;

• strutture comparabili;

• dimensione;

• solidità;

• organizzazione;

• referenti;

• capacità di sostituzione;

• formazione;

• turnover;

• supervisione;

• tecnologia;

• gestione della sicurezza;

• procedure;

• coperture assicurative;

• referenze;

• capacità di reportistica;

• regolarità contributiva;

• eventuali subappalti;

• disponibilità durante i picchi;

• conoscenza della categoria alberghiera.

 

Matrice di valutazione

 

Area	Peso suggerito
Qualità e procedure	25%
Organizzazione e capacità di copertura	20%
Esperienza alberghiera	15%
Costo complessivo	15%
Supervisione e reporting	10%
Sicurezza e conformità	10%
Tecnologia e integrazione	5%
Totale	100%

 

Un fornitore più costoso può risultare più conveniente se:

 

• riduce i rifacimenti;

• garantisce camere pronte;

• mantiene personale stabile;

• segnala la manutenzione;

• limita reclami;

• riduce il lavoro della direzione.

 

Referenze da verificare

 

È utile contattare hotel comparabili e chiedere:

 

• Il personale è stabile?

• Le camere vengono consegnate in orario?

• Come vengono gestite le assenze?

• Qual è il livello della supervisione?

• Quali supplementi sono emersi?

• Come vengono gestite le contestazioni?

• Il fornitore risponde nei giorni festivi?

• Sono presenti subappalti?

• La qualità è rimasta costante?

• Rinnovereste il contratto?

 

Non basta chiedere se il cliente è soddisfatto.

 

Bisogna capire dove il servizio ha prodotto problemi.

 

Il contratto di outsourcing

 

Il contratto dovrebbe definire chiaramente:

 

• oggetto del servizio;

• attività comprese;

• attività escluse;

• standard;

• tariffe;

• supplementi;

• volumi;

• minimi;

• previsioni giornaliere;

• orari;

• supervisione;

• materiali;

• attrezzature;

• divise;

• personale;

• formazione;

• sicurezza;

• privacy;

• accesso alle camere;

• chiavi;

• oggetti dimenticati;

• danni;

• assicurazioni;

• subappalto;

• report;

• KPI;

• penali;

• premi;

• contestazioni;

• fatturazione;

• durata;

• recesso;

• passaggio di consegne;

• gestione della fine del rapporto.

 

Attenzione ai minimi garantiti

 

Un contratto a tariffa variabile può contenere:

 

• numero minimo di camere;

• minimo giornaliero;

• minimo mensile;

• numero minimo di addetti;

• costo minimo di apertura del turno.

 

Se l’hotel ha una forte variabilità, il minimo garantito può trasformare un costo teoricamente variabile in un costo quasi fisso.

 

Esempio

 

Tariffa:

• 13 euro per camera in partenza.

 

Minimo giornaliero:

 

• 30 camere.

 

In una giornata con 15 partenze, l’hotel potrebbe pagare:

 

30 × 13 = 390 euro

Costo reale per partenza:

 

390 ÷ 15 = 26 euro

La tariffa nominale di 13 euro diventa quindi un costo effettivo di 26 euro.

 

Supplementi e varianti

 

Il contratto deve specificare il prezzo di:

 

• suite;

• camere family;

• letti aggiuntivi;

• culle;

• divani letto;

• balconi;

• camere fumatori;

• animali;

• pulizie straordinarie;

• camere particolarmente sporche;

• day use;

• late check-out;

• early check-in prioritario;

• pulizie serali;

• turn down;

• festività;

• urgenze.

Le formule generiche producono discussioni, extracosti e difficoltà di controllo.

 

Materiali e attrezzature

 

Bisogna stabilire chi fornisce:

 

• detergenti;

• carrelli;

• aspirapolvere;

• macchinari;

• panni;

• sacchi;

• DPI;

• scale;

• divise;

• dispositivi mobili;

• prodotti professionali;

• manutenzione delle attrezzature.

 

I prodotti devono essere compatibili con:

 

• superfici;

• standard;

• sicurezza;

• sostenibilità;

• dosaggio;

• stoccaggio;

• schede tecniche.

 

Un risparmio ottenuto utilizzando prodotti inadeguati può danneggiare:

 

• marmo;

• legno;

• tessuti;

• cromature;

• vetri;

• sanitari;

• arredi.

 

Il ruolo della governante

 

Anche in presenza di outsourcing completo, l’hotel deve chiedersi chi tutela il proprio standard.

 

La governante può:

 

• assegnare priorità;

• verificare le camere;

• coordinarsi con la reception;

• gestire VIP e gruppi;

• controllare la biancheria;

• segnalare manutenzioni;

• formare sugli standard;

• misurare la qualità;

• verificare il contratto.

 

Una governante interna non deve però sostituirsi all’organizzazione dell’appaltatore impartendo direttamente ogni ordine ai singoli addetti.

 

Il rapporto operativo deve essere strutturato attraverso referenti definiti.

 

Per ricercare executive housekeeper, governanti, operations manager e responsabili alberghieri è possibile rivolgersi a Vertex Executive Search.

 

La formazione di governanti, direttori e responsabili di reparto può essere sviluppata attraverso i percorsi di Roberto Necci Academy.

 

Housekeeping e PMS

 

Il fornitore dovrebbe essere integrato nei flussi informativi dell’hotel.

 

Il PMS o il software dedicato dovrebbe permettere di comunicare:

 

• camere da pulire;

• priorità;

• partenze;

• fermate;

• VIP;

• letti aggiuntivi;

• richieste;

• camere fuori servizio;

• camere pronte;

• guasti;

• controlli.

 

È necessario definire:

 

• quali utenti accedono;

• quali informazioni vedono;

• quali dati possono modificare;

• come vengono gestite le credenziali;

• quando vengono revocati gli accessi;

• chi verifica le attività.

 

WhatsApp può essere utile per le emergenze, ma non dovrebbe sostituire completamente un sistema tracciabile.

 

Housekeeping e privacy

 

Il personale entra nelle camere e può entrare in contatto con:

 

• documenti;

• dispositivi;

• medicinali;

• oggetti di valore;

• informazioni personali;

• effetti degli ospiti.

 

Devono esistere procedure per:

 

• riservatezza;

• accesso;

• chiavi;

• fotografie;

• oggetti dimenticati;

• segnalazioni;

• richieste dell’ospite;

• trattamento dei dati;

• utilizzo dei telefoni personali.

 

La società deve formare il personale e l’hotel deve controllare l’applicazione delle procedure.

 

Housekeeping e reputazione

La pulizia è uno degli aspetti più immediatamente percepibili dall’ospite.

Una non conformità può riguardare una sola camera, ma la recensione rimane pubblica e influenza clienti futuri.

 

Il costo di una camera pulita male non è quindi soltanto:

 

• tempo per rifarla;

• prodotto utilizzato;

• ore aggiuntive.

 

Può comprendere:

 

• rimborso;

• upgrade;

• sconto;

• reclamo;

• recensione negativa;

• minore conversione;

• intervento della direzione;

• perdita di fidelizzazione.

 

Il costo della non qualità deve essere inserito nella valutazione economica del fornitore.

 

Housekeeping e posizionamento commerciale

 

Lo standard di pulizia deve essere coerente con:

 

• categoria;

• ADR;

• promessa commerciale;

• fotografie;

• clientela;

• brand;

• recensioni attese.

 

Un hotel che aumenta il prezzo senza aumentare il livello operativo crea una distanza tra promessa e realtà.

 

La strategia di marketing e distribuzione deve quindi dialogare con la capacità del prodotto di mantenere ciò che comunica.

 

Per collegare posizionamento, vendita diretta, reputazione e qualità del servizio è possibile approfondire l’attività di Hotel Marketing Lab.

 

Quando l’outsourcing conviene

 

Può essere conveniente quando:

 

• l’occupazione è molto variabile;

• l’hotel è stagionale;

• è difficile reperire personale;

• il fornitore possiede una reale organizzazione;

• il costo è misurabile;

• gli standard sono chiari;

• le sostituzioni sono garantite;

• la qualità viene controllata;

• il contratto è correttamente strutturato;

• l’hotel mantiene capacità di supervisione;

• il fornitore gestisce più strutture e può spostare risorse;

• l’esternalizzazione riduce realmente inefficienze e costi.

 

Quando non conviene

 

Può non essere conveniente quando:

 

• il prodotto richiede elevata personalizzazione;

• la continuità delle persone è essenziale;

• il fornitore cambia continuamente personale;

• l’hotel deve dirigere direttamente ogni attività;

• il costo dei supplementi è elevato;

• il livello di controllo interno richiesto annulla il risparmio;

• le camere sono molto diverse;

• il fornitore non possiede capacità organizzativa;

• il servizio produce ritardi o non conformità;

• l’hotel perde la conoscenza operativa del reparto;

• il contratto genera dipendenza.

 

Il rischio della dipendenza totale

 

Affidare interamente il servizio a un solo fornitore può creare vulnerabilità.

 

Che cosa accade se la società:

 

• perde personale;

• interrompe il servizio;

• entra in crisi;

• aumenta le tariffe;

• non rinnova il contratto;

• subisce contestazioni;

• non riesce a coprire un picco;

• cambia management?

 

L’hotel deve prevedere:

 

• piano di continuità;

• fornitori alternativi;

• procedure documentate;

• accesso ai dati;

• tempi di preavviso;

• passaggio di consegne;

• inventario;

• possibilità di internalizzazione temporanea.

 

Come cambiare fornitore

 

Il passaggio deve essere pianificato.

 

Occorre definire:

 

1. data di cessazione;

2. obblighi del fornitore uscente;

3. inventario;

4. riconsegna delle chiavi;

5. revoca degli accessi;

6. trasferimento delle procedure;

7. formazione;

8. ingresso del nuovo referente;

9. test;

10. controllo rafforzato;

11. comunicazione ai reparti;

12. gestione degli oggetti dimenticati;

13. verifica della documentazione.

 

Un cambio improvvisato può compromettere il servizio per settimane.

 

Internalizzare o esternalizzare: matrice decisionale

 

Fattore	Interno	Outsourcing
Controllo diretto	Alto	Dipende dal contratto
Flessibilità	Minore	Potenzialmente maggiore
Costo fisso	Più elevato	Potenzialmente inferiore
Costo variabile	Più basso nei volumi stabili	Più alto per unità
Continuità del personale	Potenzialmente maggiore	Dipende dal fornitore
Sostituzioni	A carico dell’hotel	A carico del fornitore
Cultura aziendale	Più forte	Più difficile
Gestione amministrativa	Interna	Ridotta ma non eliminata
Rischio fornitore	Assente	Presente
Supervisione	Necessaria	Sempre necessaria
Adattamento ai picchi	Più difficile	Potenzialmente più rapido

Non esiste una risposta uguale per tutti.

La decisione deve partire dai numeri reali dell’hotel.

 

La prova pilota

 

Prima di esternalizzare l’intero reparto può essere utile testare il fornitore su:

 

• un piano;

• una parte delle camere;

• un periodo limitato;

• alcune giornate;

• le pulizie profonde;

• i picchi.

 

Durante il test bisogna misurare:

 

• tempi;

• qualità;

• non conformità;

• camere pronte;

• comunicazione;

• stabilità del personale;

• capacità di sostituzione;

• costo effettivo;

• carico di supervisione.

 

La prova deve avere obiettivi e criteri di superamento.

 

Il controllo mensile

 

Ogni mese l’hotel dovrebbe ricevere e produrre almeno:

 

Indicatore	Risultato	Target	Scostamento
Camere in partenza
Camere in fermata
Costo totale
Costo per camera
Ore impiegate
Minuti per partenza
Minuti per fermata
Camere pronte entro l’orario
Non conformità
Rifacimenti
Reclami
Segnalazioni manutentive
Turnover
Assenze non coperte

 

Il fornitore non dovrebbe essere valutato soltanto sulla fattura.

 

Deve essere valutato sulla qualità economica e operativa del servizio.

 

Per costruire sistemi di controllo, SLA, KPI e budget dell’housekeeping è possibile approfondire i servizi di Hotel Management Group.

 

Per interventi diretti sull’organizzazione e sull’operatività alberghiera è possibile consultare Necci Hotels.

 

L’effetto sul valore dell’hotel

 

Un housekeeping stabile e controllabile produce:

 

• qualità;

• camere disponibili;

• reputazione;

• minori reclami;

• continuità;

• dati affidabili;

• costi prevedibili.

 

Questi elementi contribuiscono alla capacità dell’hotel di generare flussi economici sostenibili.

 

Un reparto dipendente da un fornitore fragile, privo di procedure e non controllato rappresenta invece un rischio operativo.

 

Durante una due diligence, un investitore dovrebbe verificare:

 

• contratto;

• costo per camera;

• durata;

• rinnovi;

• dipendenza;

• KPI;

• contestazioni;

• regolarità;

• capacità di sostituzione;

• standard;

• passaggio di consegne.

 

Il rapporto tra organizzazione, rischio operativo e valore dell’asset viene approfondito su InvestimentiAlberghieri.it e Investhotel.it.

 

I dieci errori più frequenti

 

1. Scegliere soltanto sulla tariffa per camera.

2. Non calcolare il costo della supervisione interna.

3. Non distinguere partenze, fermate, suite e supplementi.

4. Non misurare le non conformità.

5. Lasciare che l’hotel diriga direttamente il personale esterno.

6. Non verificare regolarità e solidità del fornitore.

7. Non disciplinare subappalto e sostituzioni.

8. Non prevedere SLA, KPI e penali.

9. Dipendere completamente da un solo fornitore.

10. Considerare l’esternalizzazione come rinuncia al controllo.

 

Le domande da fare prima di firmare

 

• Quali attività sono comprese?

• Quali sono escluse?

• Quanto costa una partenza?

• Quanto costa una fermata?

• Quali supplementi sono previsti?

• Esistono minimi garantiti?

• Chi fornisce materiali e attrezzature?

• Chi organizza i turni?

• Chi dirige il personale?

• Chi garantisce le sostituzioni?

• Quante persone sono disponibili?

• Qual è il turnover?

• Chi svolge la supervisione?

• Quali KPI vengono misurati?

• Come vengono gestite le contestazioni?

• Sono previste penali?

• Sono previsti premi di qualità?

• Sono ammessi subappalti?

• Quale documentazione viene consegnata?

• Quali coperture assicurative esistono?

• Come viene gestita la sicurezza?

• Come vengono gestite chiavi e accessi?

• Che cosa accade alla cessazione del rapporto?

• Quanto costa realmente il servizio su base annua?

 

Se queste risposte non sono chiare prima della firma, il contratto non è pronto.

 

Outsourcing o gestione interna?

 

La scelta corretta non dipende da una preferenza ideologica.

 

Dipende da cinque elementi:

 

1. costo totale;

2. qualità;

3. flessibilità;

4. controllo;

5. rischio.

 

L’outsourcing funziona quando il fornitore è realmente organizzato, assume la responsabilità del servizio e viene controllato attraverso risultati misurabili.

 

Fallisce quando diventa una semplice fornitura di persone a basso costo, senza stabilità, procedure e responsabilità.

 

Il prezzo più basso può diventare il costo più alto

 

Ipotizziamo che un fornitore permetta di risparmiare 1,50 euro per camera.

Su 20.000 camere occupate:

1,50 × 20.000 = 30.000 euro

 

Ma se il servizio produce:

 

• rimborsi per 10.000 euro;

• camere rifatte per 8.000 euro;

• maggiore supervisione per 15.000 euro;

• perdita reputazionale e vendite per 20.000 euro;

 

il risparmio apparente di 30.000 euro si trasforma in un costo aggiuntivo di 23.000 euro.

La convenienza non si misura sulla tariffa.

Si misura sul risultato complessivo.

 

Richiedi un’analisi indipendente dell’housekeeping

 

Hotel Management Group può verificare:

 

• modello interno o esternalizzato;

• costo per camera;

• produttività;

• tempi;

• turni;

• contratto;

• SLA;

• KPI;

• supplementi;

• minimi garantiti;

• qualità;

• supervisione;

• rischi operativi;

• dipendenza dal fornitore;

• impatto su GOP e valore dell’hotel.

 

Se il tuo hotel pulisce 20.000 camere all’anno, un errore di soli 2 euro per camera vale 40.000 euro.

 

A questo costo devono essere aggiunti eventuali:

 

• reclami;

• rimborsi;

• camere non pronte;

• recensioni negative;

• vendite perse;

• problemi contrattuali.

 

Non affidare uno dei reparti più importanti dell’hotel alla sola offerta economicamente più bassa.

 

Scrivi immediatamente a r.necci@robertonecci.it e richiedi un’analisi riservata del costo, della produttività e del contratto housekeeping del tuo hotel.

 

La consulenza costa una frazione minima rispetto al rischio di mantenere per anni un servizio costoso, inefficiente o non correttamente strutturato.

 

L’outsourcing non elimina il problema dell’housekeeping. Decide soltanto chi deve organizzarlo. La responsabilità verso l’ospite resta sempre dell’hotel.

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FAQ 

 

Conviene esternalizzare l’housekeeping?

Dipende da costo completo, qualità, flessibilità, continuità e capacità di controllo. La tariffa per camera non è sufficiente per valutare la convenienza.

Quanto costa la pulizia di una camera d’hotel?

Il costo dipende da dimensione, categoria, partenza o fermata, numero degli ospiti, standard, aree comuni, supervisione e supplementi. Deve essere calcolato sui dati effettivi dell’hotel.

Quante camere deve pulire una cameriera ai piani?

Non esiste un numero universale. Il carico deve essere calcolato utilizzando i tempi medi ponderati di partenze, fermate, suite e attività accessorie.

Qual è la differenza tra appalto e fornitura di personale?

Nell’appalto il fornitore organizza il servizio, dirige i propri lavoratori e assume il rischio d’impresa. La semplice messa a disposizione di personale presenta caratteristiche differenti e deve essere valutata con professionisti qualificati.

L’hotel può dare ordini alle cameriere esterne?

L’hotel può definire standard, priorità e risultati, ma il potere organizzativo e direttivo sui dipendenti dell’appaltatore deve rimanere coerente con la struttura di un appalto genuino.

L’hotel conserva responsabilità sui lavoratori dell’appaltatore?

La normativa prevede specifici obblighi e forme di responsabilità, incluse quelle relative a sicurezza e, in determinate condizioni, trattamenti retributivi e contributivi. Il contratto deve essere verificato da consulenti qualificati.

Quali KPI deve contenere il contratto?

Costo per camera, minuti medi, camere pronte, non conformità, rifacimenti, reclami, turnover, assenze non coperte e segnalazioni manutentive.

Serve una governante interna?

Dipende dalla dimensione e dal modello. Mantenere una supervisione interna può aiutare l’hotel a tutelare standard, coordinamento e controllo del fornitore.

Che cosa sono i minimi garantiti?

Sono volumi o importi minimi fatturati dal fornitore anche quando il numero reale delle camere è inferiore. Possono rendere il costo meno variabile di quanto sembri.

Come scegliere una società di pulizie per hotel?

Bisogna valutare esperienza alberghiera, organizzazione, capacità di copertura, qualità, turnover, sicurezza, referenze, regolarità, KPI e costo complessivo, non soltanto la tariffa.

Maggiori informazioni, sulle nostre attività consulenziali sono disponibili sul sito www.neccihotels.it , relativamente alla finanza di impresa ed all'assistenza in situazioni speciali www.investhotel.it