Organigramma hotel: ruoli e struttura per alberghi da 30, 50, 80 e 100 camere

01/08/2026 - 01/08/2029

Come deve essere organizzato un hotel?

 

La risposta non dipende soltanto dal numero delle camere.

 

Due alberghi da 80 camere possono richiedere strutture organizzative completamente diverse. Un hotel room only, con housekeeping esternalizzato e prima colazione essenziale, non può essere confrontato con una struttura dotata di ristorante, bar, sale congressi, spa e servizio continuativo di alto livello.

 

Il numero dei dipendenti indica quante risorse lavorano nell’albergo.

 

L’organigramma stabilisce invece:

 

• chi decide;

• chi controlla;

• chi esegue;

• chi sostituisce;

• chi risponde dei risultati;

• come circolano le informazioni;

• quali funzioni possono essere accorpate;

• quali responsabilità devono rimanere separate.

 

Un hotel può avere un numero sufficiente di dipendenti e continuare a essere disorganizzato.

 

Può avere:

 

• ruoli sovrapposti;

• attività senza responsabile;

• decisioni concentrate sulla proprietà;

• direttori privi di reale autorità;

• capi reparto che non controllano i costi;

• reception che svolge attività amministrative non tracciate;

• housekeeping scollegato dal front office;

• revenue management separato dalla strategia commerciale;

• manutenzione gestita soltanto quando emerge un guasto.

 

La domanda corretta non è quindi:

 

Quante persone devono lavorare nel mio hotel?

 

La domanda corretta è:

 

Quali funzioni devono essere presidiate, chi ne è responsabile e quali risultati deve produrre ogni reparto?

 

L’organigramma alberghiero non è un disegno da appendere in ufficio.

 

È uno strumento di governo che deve collegare:

 

• persone;

• responsabilità;

• procedure;

• budget;

• KPI;

• controllo;

• qualità;

• redditività.

 

La progettazione della struttura organizzativa è parte integrante del controllo di gestione e della tutela del valore dell’hotel, temi approfonditi su RobertoNecci.it.

 

Organigramma e organico non sono la stessa cosa

 

L’organico indica le persone o gli FTE necessari.

 

L’organigramma rappresenta invece:

 

• funzioni aziendali;

• livelli gerarchici;

• linee di riporto;

• deleghe;

• responsabilità;

• relazioni tra reparti.

 

Un ruolo può essere ricoperto da più persone.

Una persona può, soprattutto negli hotel più piccoli, ricoprire più ruoli.

Per esempio, in un albergo da 30 camere il direttore può occuparsi anche di:

 

• acquisti;

• controllo;

• revenue;

• rapporti con i fornitori;

• gestione del personale.

 

Questo non significa che le funzioni non esistano.

 

Significa che sono accorpate sulla stessa persona.

 

La distinzione è fondamentale perché un’attività dimenticata non scompare: rimane semplicemente senza un responsabile.

 

Le funzioni che ogni hotel deve presidiare

 

Indipendentemente dalla dimensione, un albergo deve garantire almeno queste funzioni:

 

Funzione	Responsabilità principale
Direzione	Risultato complessivo dell’hotel
Front office	Accoglienza, soggiorno e relazione con l’ospite
Prenotazioni e distribuzione	Gestione della domanda e dell’inventario
Housekeeping	Pulizia, disponibilità e qualità delle camere
Manutenzione	Continuità tecnica, sicurezza e conservazione dell’asset
Amministrazione e controllo	Contabilità, cassa, budget e reporting
Commerciale e marketing	Generazione e qualità della domanda
Revenue management	Prezzi, disponibilità e massimizzazione del margine
Personale	Selezione, organizzazione, formazione e sviluppo
Food and beverage	Produzione e servizio, quando presenti

 

Non tutte richiedono necessariamente un dipendente dedicato.

 

Ma tutte devono avere:

 

• un titolare della responsabilità;

• obiettivi;

• procedure;

• dati;

• controlli;

• sostituzioni.

 

Le cinque regole di un buon organigramma

 

Un solo responsabile per ogni risultato

Ogni attività deve avere una persona chiaramente responsabile.

Se tutti sono responsabili, normalmente nessuno lo è.

 

Per esempio:

• chi risponde delle camere non pronte?

• chi verifica le commissioni OTA?

• chi autorizza gli acquisti?

• chi controlla le casse?

• chi decide gli upgrade?

• chi segue le recensioni?

• chi verifica i guasti ricorrenti?

 

La risposta non può essere genericamente “la direzione”.

 

Autorità e responsabilità devono coincidere

 

Non si può chiedere a un responsabile di raggiungere un risultato senza concedergli la possibilità di:

 

• organizzare;

• decidere;

• controllare;

• correggere;

• proporre interventi;

• accedere ai dati.

 

Un front office manager responsabile della qualità del ricevimento deve poter intervenire su turni, formazione e procedure.

 

Le funzioni incompatibili devono essere separate

 

Alcune attività non dovrebbero essere concentrate sulla stessa persona senza controlli compensativi.

 

Per esempio:

 

• chi ordina non dovrebbe approvare da solo il pagamento;

• chi incassa non dovrebbe essere l’unico a riconciliare;

• chi applica una tariffa non dovrebbe modificare liberamente lo storico;

• chi seleziona un fornitore non dovrebbe controllarlo senza supervisione;

• chi registra una rettifica non dovrebbe essere l’unico a verificarla.

 

Negli hotel piccoli la separazione completa può essere impossibile.

 

In questi casi servono controlli alternativi della proprietà, della direzione o di un soggetto esterno.

 

Ogni funzione deve avere una sostituzione

 

L’organigramma non può dipendere da una sola persona insostituibile.

 

Per ogni ruolo critico bisogna sapere:

 

• chi assume la responsabilità durante ferie e assenze;

• chi possiede le credenziali necessarie;

• dove sono conservate le procedure;

• chi conosce scadenze e fornitori;

• chi può autorizzare le urgenze.

 

Un hotel nel quale soltanto una persona conosce un processo presenta un rischio operativo.

 

Il numero dei livelli deve essere proporzionato

Troppi livelli rallentano le decisioni.

Troppi pochi livelli concentrano tutto sulla direzione.

L’organigramma deve crescere insieme alla complessità, non soltanto insieme alle camere.

 

I ruoli devono essere coerenti con mansioni e contratto

 

L’organigramma gestionale non sostituisce l’inquadramento contrattuale.

 

Il CCNL Turismo rinnovato il 5 luglio 2024 disciplina classificazioni e rapporti di lavoro del comparto; mansioni, responsabilità e livelli devono essere verificati sulla base delle attività effettivamente svolte e del contratto applicato.

 

Anche le classificazioni ISTAT distinguono figure come receptionist, portiere, responsabile prenotazioni, governante e addetti ai servizi alberghieri sulla base delle attività effettive.

 

Attribuire un titolo importante senza reali responsabilità non migliora l’organizzazione.

 

Assegnare responsabilità manageriali mantenendo un inquadramento incoerente può invece produrre conflitti e rischi.

 

La struttura deve quindi essere verificata anche con:

 

• consulente del lavoro;

• responsabile delle risorse umane;

• direzione;

• proprietà;

• eventuali rappresentanze e professionisti competenti.

 

Organigramma di un hotel da 30 camere

 

Un hotel da 30 camere non può sostenere una struttura composta da numerosi capi reparto autonomi.

 

Il modello più frequente è caratterizzato da:

 

• proprietà o direzione fortemente operativa;

• ruoli accorpati;

• outsourcing di alcune funzioni;

• limitato numero di livelli;

• elevata polivalenza.

 

Organigramma essenziale

 

Proprietà

↓

 

Direttore o responsabile di struttura

├── Reception e prenotazioni
├── Housekeeping
├── Prima colazione
├── Manutenzione
└── Amministrazione, revenue e commerciale

 

In molte strutture, direzione e proprietà coincidono.

 

Struttura consigliata

 

Funzione	Responsabile possibile	Organizzazione
Direzione	Proprietario o direttore	Ruolo operativo
Reception	Capo ricevimento o senior receptionist	Turni e notte
Prenotazioni	Reception o direzione	Funzione accorpata
Revenue	Direzione o consulente	Interno o esterno
Housekeeping	Governante o referente del fornitore	Interno o outsourcing
Colazioni	Responsabile operativo	Squadra essenziale
Amministrazione	Direzione e consulente	Parzialmente esterna
Manutenzione	Tecnico interno polivalente o fornitore	Presidio e reperibilità
Marketing	Direzione o partner esterno	Attività programmata

 

Ruoli tipicamente accorpabili

 

In un hotel da 30 camere possono essere accorpati:

 

• direzione e revenue;

• reception e reservation;

• amministrazione interna e controllo di prima linea;

• commerciale e marketing;

• manutenzione ordinaria e controllo fornitori;

• colazioni e bar, se l’offerta è limitata.

 

Ruoli da non lasciare senza presidio

 

Anche in una struttura piccola devono essere chiaramente assegnati:

 

• controllo delle casse;

• autorizzazione degli acquisti;

• verifica dei pagamenti;

• gestione delle credenziali;

• controllo delle camere;

• verifica delle tariffe;

• adempimenti;

• sicurezza;

• rapporti con i fornitori.

 

Criticità tipica

 

Il principale rischio dell’hotel da 30 camere è concentrare tutto sulla proprietà.

 

Il proprietario diventa contemporaneamente:

 

• direttore;

• revenue manager;

• responsabile del personale;

• buyer;

• commerciale;

• manutentore;

• controllore.

 

Il risultato è un’organizzazione che funziona soltanto quando il proprietario è presente.

 

Organigramma di un hotel da 50 camere

 

Con 50 camere aumenta la necessità di distinguere:

 

• operatività;

• controllo;

• vendita;

• coordinamento dei reparti.

 

La direzione non può più assorbire ogni attività quotidiana senza perdere capacità di analisi.

 

Organigramma indicativo

Proprietà

↓

General manager o direttore

 

├── Front office e reservation
├── Housekeeping
├── Food and beverage o breakfast
├── Amministrazione e controllo
├── Manutenzione
└── Revenue, sales e marketing

 

Struttura consigliata

 

Area	Responsabile	Principali riporti
Direzione	General manager	Tutti i responsabili
Front office	Front office manager	Receptionist e night auditor
Reservation	Senior receptionist o reservation agent	Può riportare al front office
Housekeeping	Governante	Cameriere ai piani e facchinaggio
Breakfast/F&B	Responsabile colazioni o F&B manager	Sala, cucina e lavaggio
Amministrazione	Impiegato amministrativo o controller junior	Supporto esterno
Manutenzione	Manutentore o responsabile tecnico	Fornitori
Revenue	Direzione o revenue manager	Collegamento con front office
Sales e marketing	Figura interna o partner	Direzione

 

Funzioni che iniziano a richiedere maggiore autonomia

 

A questa dimensione diventa opportuno distinguere:

 

• capo ricevimento dal direttore;

• governante dalla reception;

• controllo amministrativo dagli incassi operativi;

• pricing dalle attività quotidiane di banco;

• manutenzione dalla semplice segnalazione dei guasti.

 

Criticità tipica

Il rischio dell’hotel da 50 camere è creare titoli senza creare reali responsabilità.

 

Si nominano:

 

• front office manager;

• governante;

• responsabile colazioni;

• amministrativo;

 

ma tutte le decisioni continuano a essere prese dalla direzione.

In questo modo l’organigramma esiste soltanto formalmente.

 

Organigramma di un hotel da 80 camere

 

Un albergo da 80 camere aperto tutto l’anno è già un’azienda articolata.

 

Può generare migliaia di soggiorni, turni continuativi, volumi rilevanti di acquisti e numerosi rapporti con:

 

• clienti;

• OTA;

• aziende;

• agenzie;

• fornitori;

• dipendenti;

• professionisti;

• autorità.

 

La struttura deve quindi diventare più manageriale.

 

Organigramma indicativo

Proprietà o consiglio di amministrazione

↓

General manager

 

├── Operations manager
│ ├── Front office
│ ├── Housekeeping
│ ├── Manutenzione
│ └── Sicurezza operativa
│
├── Amministrazione e controllo
│ ├── Contabilità
│ ├── Casse e crediti
│ └── Controllo di gestione
│
├── Revenue e distribuzione
│ ├── Pricing
│ ├── Inventario
│ └── Canali
│
├── Sales e marketing
│ ├── Corporate
│ ├── Gruppi
│ ├── Comunicazione
│ └── Vendita diretta
│
└── Food and beverage
├── Colazioni
├── Ristorante
├── Bar
└── Cucina

Quando l’hotel non dispone di ristorazione strutturata, l’area food and beverage può essere ridotta o riportare all’operations manager.

 

Struttura consigliata

 

Area	Responsabile	Funzione
Direzione	General manager	Risultato complessivo
Operazioni	Operations manager	Coordinamento dei reparti operativi
Front office	Front office manager	Reception, notte e guest service
Reservation	Reservation supervisor	Prenotazioni individuali e gruppi
Housekeeping	Executive housekeeper	Camere, aree comuni e biancheria
Manutenzione	Chief engineer o responsabile tecnico	Impianti e continuità
Amministrazione	Controller o responsabile amministrativo	Reporting, budget e procedure
Revenue	Revenue manager	Prezzi, forecast e distribuzione
Commerciale	Sales manager	Aziende, gruppi e partnership
Marketing	Marketing manager o partner	Posizionamento e domanda
F&B	F&B manager	Margini e qualità della ristorazione
Personale	HR interno o funzione condivisa	Organizzazione e sviluppo

 

Il ruolo dell’operations manager

 

Negli hotel di media dimensione, l’operations manager può diventare il collegamento tra general manager e reparti operativi.

 

Può coordinare:

 

• front office;

• housekeeping;

• manutenzione;

• qualità;

• turni;

• procedure;

• emergenze;

• standard.

 

Il general manager può così concentrarsi maggiormente su:

 

• budget;

• proprietà;

• risultati;

• strategia;

• commerciale;

• personale chiave;

• investimenti.

 

Criticità tipica

 

Il rischio dell’hotel da 80 camere è mantenere una struttura da piccolo albergo nonostante la crescita.

 

La direzione continua a gestire:

 

• turni;

• acquisti;

• reclami;

• tariffe;

• manutenzioni;

• assenze;

• fornitori;

• cassa.

Il risultato è una direzione costantemente operativa e incapace di governare il risultato economico.

 

Organigramma di un hotel da 100 camere

 

Un hotel da 100 camere può richiedere un’organizzazione completa, soprattutto quando sono presenti:

 

• ristorazione;

• eventi;

• gruppi;

• più segmenti;

• standard elevati;

• forte occupazione;

• proprietà non operativa;

• brand o management contract.

 

Organigramma indicativo

 

Proprietà, asset manager o consiglio di amministrazione

↓

General manager

├── Rooms division manager
│ ├── Front office manager
│ │ ├── Reception
│ │ ├── Concierge/guest relation
│ │ └── Night audit
│ ├── Reservation manager
│ └── Executive housekeeper
│ ├── Cameriere ai piani
│ ├── Facchinaggio
│ └── Aree comuni
│
├── Food and beverage manager
│ ├── Restaurant manager
│ ├── Bar manager
│ ├── Executive chef
│ ├── Banqueting
│ └── Stewarding
│
├── Director of sales and marketing
│ ├── Corporate sales
│ ├── Groups and events
│ ├── Marketing
│ └── E-commerce
│
├── Revenue manager
│ ├── Pricing
│ ├── Forecast
│ └── Distribuzione
│
├── Financial controller
│ ├── Contabilità
│ ├── Crediti
│ ├── Acquisti
│ └── Controllo
│
├── Human resources
│ ├── Selezione
│ ├── Formazione
│ └── Amministrazione del personale
│
└── Chief engineer
├── Manutenzione preventiva
├── Impianti
└── Fornitori tecnici

 

Non tutte queste posizioni devono necessariamente essere separate.

 

La loro autonomia dipende da:

 

• fatturato;

• categoria;

• complessità;

• numero di outlet;

• presenza di un gruppo;

• centralizzazione delle funzioni;

• standard del brand.

 

Differenza tra organigramma operativo e organigramma societario

 

L’organigramma operativo mostra chi gestisce l’hotel.

 

Quello societario mostra invece:

 

• proprietà;

• soci;

• consiglio di amministrazione;

• amministratori;

• società immobiliare;

• società di gestione;

• eventuale operatore;

• asset manager;

• franchisor;

• finanziatori.

 

Le due strutture non devono essere confuse.

 

Un hotel può essere:

 

• posseduto e gestito dalla stessa società;

• posseduto da una società e affittato a un gestore;

• gestito attraverso management contract;

• affiliato a un brand;

• inserito in un gruppo;

• sottoposto a controllo di un asset manager.

 

In questi casi il general manager può riportare contemporaneamente, con responsabilità differenti, a:

 

• società di gestione;

• proprietà;

• brand;

• asset manager.

 

Le linee di comunicazione e le deleghe devono essere definite con precisione.

 

Il rapporto tra proprietà, gestore, governance e valore dell’investimento viene approfondito su InvestimentiAlberghieri.it e Investhotel.it.

 

Il ruolo della proprietà

 

La proprietà deve stabilire:

 

• obiettivi;

• capitale disponibile;

• rendimento atteso;

• livello di rischio;

• deleghe;

• limiti di spesa;

• reporting;

• decisioni riservate.

 

Non dovrebbe intervenire direttamente sui singoli dipendenti bypassando la direzione.

 

Quando il proprietario assegna ordini operativi senza informare il direttore, produce:

 

• doppia autorità;

• confusione;

• perdita di responsabilità;

• conflitti;

• indebolimento del management.

 

La proprietà deve controllare il direttore.

Non sostituirsi quotidianamente al direttore, salvo che abbia scelto consapevolmente di ricoprire quel ruolo.

 

Il ruolo del general manager

 

Il general manager risponde del risultato complessivo dell’hotel.

 

Le sue responsabilità possono comprendere:

 

• budget;

• GOP;

• qualità;

• personale;

• sicurezza;

• commerciale;

• reputazione;

• manutenzione;

• relazioni con la proprietà;

• gestione dei rischi;

• attuazione della strategia.

 

Non dovrebbe limitarsi a essere il coordinatore delle emergenze.

 

Un direttore assorbito interamente da turni, reclami e manutenzioni non sta svolgendo pienamente una funzione manageriale.

 

Front office e reservation

 

Le classificazioni ISTAT includono tra le attività dell’accoglienza alberghiera la registrazione degli ospiti, l’assegnazione delle camere, la gestione delle prenotazioni, le informazioni sui servizi e le operazioni di check-out.

 

Il front office deve rispondere di:

 

• accoglienza;

• check-in;

• soggiorno;

• check-out;

• cassa;

• assistenza;

• upselling;

• coordinamento con i reparti;

• gestione delle informazioni.

 

Reservation deve invece presidiare:

 

• richieste;

• conversione;

• modifiche;

• gruppi;

• allotment;

• garanzie;

• preventivi;

• qualità dei dati;

• caricamento corretto delle prenotazioni.

 

Negli hotel piccoli le funzioni possono coincidere.

 

Negli hotel più grandi è utile separarle, soprattutto quando il volume di richieste è elevato.

 

Housekeeping

 

L’housekeeping risponde di:

 

• camere;

• aree comuni;

• biancheria;

• amenities;

• oggetti dimenticati;

• segnalazioni manutentive;

• standard;

• controllo qualità;

• disponibilità delle camere.

 

Le classificazioni ISTAT comprendono governanti e personale ai piani tra le professioni che curano stanze, igiene dei luoghi, richieste degli ospiti e supervisione dei servizi alberghieri.

 

La governante deve coordinarsi con:

 

• reception;

• manutenzione;

• lavanderia;

• fornitori;

• direzione.

 

Non dovrebbe essere valutata soltanto sul numero delle camere pulite.

 

I KPI devono includere:

 

• camere pronte;

• non conformità;

• costo;

• produttività;

• reclami;

• biancheria;

• segnalazioni tecniche.

 

Revenue management

 

Il revenue manager non è semplicemente la persona che modifica i prezzi.

 

Deve governare:

 

• forecast;

• domanda;

• pickup;

• pricing;

• restrizioni;

• disponibilità;

• segmentazione;

• canali;

• displacement;

• marginalità;

• reporting.

 

Deve dialogare con:

 

• direzione;

• commerciale;

• marketing;

• reservation;

• front office;

• amministrazione.

 

Il revenue manager che lavora isolato rischia di massimizzare l’ADR senza considerare:

 

• costo di acquisizione;

• occupazione;

• gruppi;

• ricavi accessori;

• esigenze operative;

• valore del cliente.

 

Sales e marketing

 

Sales e marketing sono collegati ma non identici.

 

Sales

Si occupa di:

• aziende;

• agenzie;

• gruppi;

• eventi;

• contratti;

• partnership;

• account;

• produzione commerciale.

 

Marketing

Si occupa di:

• posizionamento;

• sito;

• contenuti;

• campagne;

• SEO;

• CRM;

• reputazione;

• comunicazione;

• vendita diretta.

 

La funzione commerciale deve generare domanda coerente con il posizionamento e con la capacità operativa dell’hotel.

 

Per collegare marketing, distribuzione, revenue e vendita diretta è possibile approfondire l’attività di Hotel Marketing Lab.

 

Amministrazione e controllo

 

L’amministrazione registra ciò che è accaduto.

 

Il controllo di gestione spiega:

 

• perché è accaduto;

• dove si è prodotto lo scostamento;

• quali azioni devono essere adottate;

• quale risultato è previsto.

 

La funzione deve presidiare:

 

• contabilità;

• incassi;

• pagamenti;

• crediti;

• fornitori;

• budget;

• forecast;

• costo del personale;

• costo per camera;

• commissioni;

• marginalità;

• cash flow;

• reporting.

 

Negli hotel piccoli parte dell’attività può essere esternalizzata.

 

Ma la conoscenza del risultato non può essere completamente delegata al commercialista.

 

Manutenzione

 

La manutenzione deve passare da un modello reattivo a uno preventivo.

 

Il responsabile tecnico deve controllare:

 

• impianti;

• consumi;

• guasti;

• camere fuori servizio;

• sicurezza;

• fornitori;

• scadenze;

• ricambi;

• manutenzione programmata;

• investimenti.

 

La manutenzione non deve essere considerata soltanto un costo.

 

Protegge:

 

• continuità operativa;

• reputazione;

• sicurezza;

• valore dell’immobile;

• vita utile degli impianti.

 

Food and beverage

 

Quando presenti, ristorante, bar e banqueting devono essere gestiti come centri di risultato.

 

Il responsabile deve conoscere:

 

• ricavi;

• coperti;

• food cost;

• beverage cost;

• costo del personale;

• produttività;

• scarti;

• margine;

• reputazione;

• qualità.

 

Un reparto che aumenta il fatturato ma non produce margine può distruggere valore.

 

Risorse umane

 

Negli hotel piccoli la funzione può essere svolta dalla direzione con supporto esterno.

 

Con la crescita diventano necessarie attività strutturate di:

 

• selezione;

• onboarding;

• formazione;

• valutazione;

• turnistica;

• sviluppo;

• retention;

• disciplina;

• sicurezza;

• pianificazione delle competenze.

 

La selezione di general manager, controller, operations manager, executive housekeeper e responsabili commerciali può essere affidata a Vertex Executive Search.

 

La formazione manageriale e specialistica può essere sviluppata attraverso Roberto Necci Academy.

 

Quali funzioni possono essere esternalizzate

 

A seconda della struttura possono essere affidate all’esterno:

 

• housekeeping;

• lavanderia;

• manutenzione specialistica;

• revenue management;

• marketing;

• amministrazione;

• paghe;

• sicurezza;

• selezione;

• IT;

• privacy;

• formazione.

 

L’outsourcing non elimina la funzione.

Trasferisce l’esecuzione a un soggetto esterno.

 

L’hotel deve comunque nominare una persona interna responsabile di:

 

• definire il servizio;

• controllare il fornitore;

• verificare il costo;

• misurare il risultato;

• gestire le contestazioni.

 

Una funzione esternalizzata senza responsabile interno diventa una funzione non governata.

 

Come cambiano i ruoli con la crescita dell’hotel

 

Fase	Evoluzione organizzativa
Fino a 30 camere	Forte accorpamento dei ruoli
30–50 camere	Prime responsabilità di reparto
50–80 camere	Separazione tra operatività e controllo
80–100 camere	Management intermedio e funzioni specialistiche
Oltre 100 camere	Struttura completa o funzioni centralizzate di gruppo

La crescita non richiede soltanto più persone.

Richiede un diverso modello di delega.

 

Quando creare un nuovo ruolo

 

Un nuovo responsabile è giustificato quando:

 

• il volume supera la capacità del ruolo esistente;

• la direzione non riesce più a controllare il reparto;

• aumenta il rischio;

• emergono errori ricorrenti;

• si perde qualità;

• manca responsabilità;

• il costo della mancata gestione supera il costo della posizione;

• il nuovo ruolo può produrre ricavi, risparmi o controllo misurabili.

 

Non bisogna creare una posizione soltanto per alleggerire informalmente un altro dipendente.

 

Il ruolo deve avere:

 

• missione;

• responsabilità;

• deleghe;

• KPI;

• budget;

• linea di riporto.

 

Job description: che cosa deve contenere

 

Ogni ruolo dovrebbe avere una job description con:

 

• denominazione;

• scopo;

• riporto gerarchico;

• collaboratori;

• responsabilità;

• attività;

• limiti decisionali;

• KPI;

• competenze;

• sostituto;

• strumenti;

• relazioni interne;

• relazioni esterne.

 

Una job description non deve essere una lista infinita di compiti generici.

Deve chiarire per quali risultati la persona sarà valutata.

 

La matrice RACI

 

Per i processi più importanti può essere utile una matrice RACI:

 

• R – Responsible: chi esegue;

• A – Accountable: chi risponde del risultato;

• C – Consulted: chi deve essere consultato;

• I – Informed: chi deve essere informato.

 

Esempio: modifica di una tariffa

 

Attività	Revenue	Direttore	Reception	Marketing
Analisi domanda	R	A	C	I
Decisione tariffaria	R	A	I	I
Aggiornamento dei sistemi	R	A	C	I
Comunicazione dell’offerta	C	A	I	R

 

La matrice evita che più reparti assumano decisioni incoerenti.

 

KPI per reparto

 

Direzione

• GOP;

• EBITDA gestionale;

• cash flow;

• qualità;

• budget;

• reputazione;

• turnover;

• risultato complessivo.

 

Front office

• conversione;

• upselling;

• reclami;

• tempi;

• differenze di cassa;

• recensioni;

• qualità dei dati.

 

Housekeeping

• costo per camera;

• camere pronte;

• non conformità;

• rifacimenti;

• produttività;

• reclami.

 

Revenue

• ADR;

• RevPAR;

• pickup;

• forecast accuracy;

• segmentazione;

• margine per canale.

 

Sales e marketing

• produzione;

• costo di acquisizione;

• conversione;

• prenotazioni dirette;

• ricavi per campagna;

• qualità dei segmenti.

 

F&B

• ricavo per coperto;

• food cost;

• beverage cost;

• costo del lavoro;

• margine;

• produttività.

 

Manutenzione

• camere fuori servizio;

• tempi di intervento;

• guasti ricorrenti;

• consumo energetico;

• manutenzione preventiva;

• costo per camera.

 

Organigramma e budget del personale

Ogni casella dell’organigramma produce un costo.

 

Prima di creare un ruolo bisogna sapere:

 

• costo aziendale;

• valore atteso;

• effetto sui processi;

• impatto sui ricavi;

• risparmi;

• rischio evitato;

• sostenibilità.

 

L’organigramma deve quindi dialogare con:

 

• budget;

• forecast;

• stagionalità;

• occupazione;

• ricavi;

• livello di servizio.

 

Per la progettazione di organigrammi, deleghe, KPI, budget e sistemi di controllo è possibile approfondire i servizi di Hotel Management Group.

 

Per interventi diretti sull’organizzazione e la gestione operativa è possibile consultare Necci Hotels.

 

I dieci errori più frequenti

 

1. Confondere organigramma e numero dei dipendenti.

2. Attribuire titoli senza deleghe.

3. Concentrare tutte le decisioni sulla proprietà.

4. Non separare incassi, autorizzazioni e controlli.

5. Non prevedere sostituzioni.

6. Lasciare funzioni senza responsabile.

7. Creare troppi livelli gerarchici.

8. Esternalizzare senza nominare un referente interno.

9. Valutare i responsabili senza KPI.

10. Mantenere la stessa struttura mentre l’hotel cresce.

 

I segnali di un organigramma sbagliato

 

L’organizzazione deve essere rivista quando:

 

• tutti chiedono continuamente al direttore;

• il personale riceve ordini contrastanti;

• nessuno conosce i limiti decisionali;

• i reparti si accusano reciprocamente;

• gli acquisti non sono controllati;

• le camere non sono pronte;

• i report arrivano tardi;

• il revenue manager lavora isolato;

• la proprietà interviene direttamente sui turni;

• una sola persona possiede dati e credenziali;

• le responsabilità cambiano in base all’emergenza;

• il risultato economico non è attribuibile.

 

Checklist per costruire l’organigramma

 

Prima di approvarlo bisogna rispondere a queste domande:

 

• Quali funzioni esistono realmente?

• Chi risponde di ogni funzione?

• Quali decisioni può prendere?

• Qual è il limite di spesa?

• A chi riporta?

• Chi lo sostituisce?

• Quali KPI deve raggiungere?

• Quali dati riceve?

• Quali controlli esercita?

• Quali attività sono esternalizzate?

• Chi controlla i fornitori?

• Quali funzioni devono rimanere separate?

• Dove esistono sovrapposizioni?

• Dove esistono attività senza responsabile?

• L’organigramma è sostenibile economicamente?

• È coerente con la categoria?

• È coerente con il modello di gestione?

• È comprensibile ai dipendenti?

• È applicato nella realtà?

 

Se l’organigramma non corrisponde al funzionamento quotidiano, non è un organigramma.

 

È soltanto una rappresentazione teorica.

 

Tabella conclusiva: struttura per dimensione

 

Dimensione	Modello organizzativo	Figure chiave
30 camere	Direzione operativa e ruoli accorpati	Direttore, senior receptionist, governante/referente, manutenzione
50 camere	Prime responsabilità autonome	General manager, front office manager, governante, amministrazione
80 camere	Management intermedio	GM, operations, controller, revenue, FOM, executive housekeeper
100 camere	Funzioni specialistiche	GM, rooms division, F&B, controller, sales, revenue, HR, engineering

La tabella è indicativa.

Servizi, categoria, outsourcing, stagionalità e modello societario possono modificare profondamente la struttura.

 

L’organigramma deve produrre risultati

 

Un organigramma efficace deve consentire all’hotel di:

 

• decidere più rapidamente;

• ridurre gli errori;

• controllare i costi;

• migliorare la qualità;

• sviluppare i responsabili;

• sostituire le persone;

• proteggere i dati;

• governare i fornitori;

• aumentare la redditività;

• ridurre la dipendenza dalla proprietà.

 

Il valore dell’organizzazione non si misura dal numero delle caselle.

 

Si misura dalla capacità di produrre risultati prevedibili anche quando il proprietario o il direttore non sono presenti.

 

Richiedi immediatamente un’analisi organizzativa

 

Hotel Management Group può verificare:

 

• organigramma attuale;

• ruoli;

• responsabilità;

• deleghe;

• livelli gerarchici;

• job description;

• KPI;

• turni;

• sovrapposizioni;

• funzioni scoperte;

• outsourcing;

• controlli;

• costo della struttura;

• adeguatezza del management;

• impatto sul GOP e sul valore dell’hotel.

 

Un ruolo duplicato può costare decine di migliaia di euro ogni anno.

 

Una funzione non presidiata può costarne molti di più attraverso:

 

• errori;

• commissioni non controllate;

• acquisti inefficienti;

• camere non disponibili;

• mancata vendita;

• dipendenza da singole persone;

• perdita di valore.

 

Non aspettare che un responsabile lasci l’hotel per scoprire che nessuno conosce realmente il suo lavoro.

 

Scrivi immediatamente a r.necci@robertonecci.it e richiedi una valutazione riservata dell’organigramma, dei ruoli e dei sistemi di controllo del tuo hotel.

 

La consulenza costa una frazione minima rispetto al rischio di mantenere per anni una struttura costosa, confusa o dipendente dalla proprietà.

 

Un hotel senza un organigramma reale non è un’organizzazione: è un insieme di persone che reagisce alle emergenze.

 

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FAQ 

Che cos’è l’organigramma di un hotel?

È la rappresentazione di funzioni, ruoli, responsabilità e linee gerarchiche dell’albergo. Non coincide con il semplice numero dei dipendenti.

Quali sono i principali reparti di un hotel?

Direzione, front office, reservation, housekeeping, manutenzione, amministrazione, revenue, commerciale, marketing e food and beverage, quando presente.

Come cambia l’organigramma in base alle camere?

Negli hotel piccoli i ruoli vengono accorpati. Con l’aumento di camere, servizi e complessità diventano necessarie responsabilità autonome e figure manageriali specialistiche.

Un hotel da 30 camere ha bisogno di un direttore?

La funzione di direzione deve sempre essere presidiata. Può essere svolta dal proprietario operativo o da un direttore, in base al modello gestionale.

Quali ruoli servono in un hotel da 50 camere?

Generalmente sono necessari una direzione, un responsabile del front office, una governante o supervisione housekeeping, amministrazione, manutenzione e presidio di revenue e commerciale.

Quali ruoli servono in un hotel da 100 camere?

La struttura può comprendere general manager, rooms division manager, front office manager, executive housekeeper, F&B manager, controller, revenue manager, sales and marketing, HR e responsabile tecnico.

Una persona può ricoprire più ruoli?

Sì, soprattutto negli hotel piccoli. Le responsabilità devono però essere definite e le funzioni incompatibili devono essere separate o sottoposte a controlli compensativi.

Quali funzioni possono essere esternalizzate?

Housekeeping, manutenzione specialistica, revenue, marketing, amministrazione, IT e selezione possono essere esternalizzati. L’hotel deve comunque mantenere un responsabile interno del risultato.

Che cosa deve contenere una job description?

Scopo del ruolo, riporto, responsabilità, deleghe, attività, KPI, competenze, sostituto e relazioni con gli altri reparti.

Quando bisogna modificare l’organigramma?

Quando crescono camere o servizi, cambiano modello gestionale e posizionamento, emergono sovrapposizioni, aumentano gli errori o la direzione non riesce più a controllare l’operatività.

Maggiori informazioni, sulle nostre attività consulenziali sono disponibili sul sito www.neccihotels.it , relativamente alla finanza di impresa ed all'assistenza in situazioni speciali www.investhotel.it