Turismo, salari e produttività: perché gli hotel non possono crescere sul lavoro povero

03/08/2026 - 03/08/2029

Il Corriere della Sera pone una questione corretta: il turismo italiano continua a crescere, ma non riesce sempre a trasferire il valore prodotto sui salari. Nel comparto alberghiero, però, la risposta non può limitarsi all’aumento delle retribuzioni. Occorre intervenire su organizzazione, produttività, tariffe, marginalità e qualità dell’impresa.

 

Nell’edizione del 3 agosto 2026, il Corriere della Sera dedica un’ampia analisi al rapporto tra crescita turistica, occupazione e retribuzioni.

 

Il titolo scelto da Dario Di Vico è volutamente provocatorio:

 

“Turismo, meno male che c’è. Se desse anche salari buoni…”

 

La provocazione funziona perché evidenzia una contraddizione reale.

 

Il turismo continua a sostenere l’economia italiana, contribuisce all’occupazione, genera reddito nei territori e mostra una capacità di resistenza superiore a molti altri settori. Eppure, una parte rilevante dei lavoratori impiegati nell’alloggio e nella ristorazione continua a percepire retribuzioni inferiori alla media nazionale.

 

Il problema esiste e non deve essere minimizzato.

 

Tuttavia, per comprenderlo realmente, occorre evitare due semplificazioni opposte.

 

La prima consiste nel descrivere il turismo come un settore strutturalmente povero, arretrato e incapace di produrre valore.

 

La seconda è attribuire la debolezza salariale esclusivamente alla volontà degli imprenditori di comprimere il costo del lavoro.

 

Nel comparto alberghiero la questione è più complessa. I salari dipendono certamente dalle politiche adottate dalle aziende, ma anche dalla loro produttività, dal posizionamento, dalla capacità di applicare tariffe adeguate, dall’organizzazione del lavoro e dalla marginalità generata.

 

Un hotel che non produce sufficiente valore difficilmente potrà distribuirlo.

 

Ma un’impresa che continua a costruire la propria competitività sul lavoro debole, sulla precarietà e sulla disponibilità illimitata di personale a basso costo non dispone più di un modello sostenibile.

 

Il turismo cresce, ma quale turismo sta crescendo?

 

Il Corriere della Sera parte da un dato positivo: nonostante tensioni geopolitiche, rincari e incertezza economica, il turismo italiano continua a crescere.

 

Nel pezzo si evidenzia come l’aumento delle presenze sia sostenuto soprattutto dalla domanda nazionale, indicata al +7%, mentre quella straniera registrerebbe una crescita più contenuta, intorno all’1%.

 

Il turismo dimostra quindi una notevole resilienza. Ma la crescita quantitativa delle presenze non coincide automaticamente con una crescita della redditività delle imprese, dei salari o del valore aggiunto prodotto.

 

Un territorio può accogliere più visitatori senza generare proporzionalmente:

 

• maggiori margini per le aziende;

• più occupazione stabile;

• migliori retribuzioni;

• maggiori investimenti;

• servizi di qualità superiore;

• maggiore valore patrimoniale per gli immobili ricettivi.

 

Il numero delle presenze è un indicatore importante, ma non è sufficiente.

 

Per capire la reale qualità della crescita turistica bisogna conoscere anche la spesa media, la durata del soggiorno, il prezzo medio delle camere, il mix distributivo, il costo di acquisizione del cliente e la capacità delle imprese di trasformare i ricavi in margine operativo.

 

È questa la distinzione tra turismo che genera movimento e turismo che crea valore.

 

Le analisi pubblicate su InvestimentiAlberghieri.it partono proprio da questa impostazione: non limitarsi ai numeri delle presenze o ai valori dichiarati delle transazioni, ma valutare sostenibilità economica, capacità reddituale, struttura gestionale e prospettive dell’investimento.

 

Alberghi, ristoranti e case vacanza non sono la stessa industria

 

Uno degli aspetti più corretti dell’articolo riguarda la difficoltà di definire con precisione l’“industria delle vacanze”.

 

La domanda turistica alimenta una pluralità di settori:

 

• alberghi;

• ristorazione;

• trasporti;

• compagnie aeree;

• commercio;

• musei;

• spettacoli;

• eventi;

• piattaforme digitali;

• locazioni turistiche;

• servizi immobiliari.

 

Aggregare tutte queste attività in un unico comparto statistico può essere utile per misurare l’impatto complessivo del turismo, ma rischia di nascondere differenze profonde.

 

Anche all’interno della sola ricettività convivono modelli difficilmente comparabili.

 

Un hotel aperto tutto l’anno, con reception continuativa, manutenzione, amministrazione, sicurezza, ristorazione e decine di dipendenti, non sostiene la stessa struttura di costi di un appartamento destinato alla locazione breve.

 

Allo stesso modo, non è possibile assimilare:

 

• un albergo stagionale a gestione familiare;

• un business hotel urbano;

• un resort con servizi completi;

• una struttura in management contract;

• un hotel con immobile in locazione;

• un albergo appartenente a una catena internazionale.

 

La stessa categoria “alberghi e ristoranti”, utilizzata nelle statistiche sull’occupazione e sulle retribuzioni, comprende attività caratterizzate da produttività, intensità di lavoro, dimensioni aziendali e modelli economici molto differenti.

 

Una valutazione seria dovrebbe quindi distinguere maggiormente il comparto alberghiero dalla ristorazione e dalle altre attività turistiche.

 

Non per sottrarre gli hotel al confronto, ma per rendere il confronto tecnicamente corretto.

 

Più occupati, ma non necessariamente più lavoro stabile

 

Secondo i dati richiamati dal Corriere, tra il 2007 e il 2025 gli occupati nei servizi di alloggio e ristorazione sarebbero aumentati di circa il 43%, con circa 580 mila lavoratori in più e un totale prossimo a 1,7 milioni di occupati.

 

Nello stesso periodo, le ore lavorate sarebbero cresciute in misura inferiore, intorno al 33%.

 

La differenza è significativa.

 

Se il numero degli occupati aumenta più rapidamente delle ore complessivamente lavorate, è probabile che la crescita sia stata sostenuta anche da:

 

• contratti stagionali;

• rapporti a termine;

• impieghi part-time;

• frammentazione delle prestazioni;

• discontinuità lavorativa.

 

La crescita dell’occupazione non coincide quindi automaticamente con la crescita del lavoro stabile e qualificato.

 

Questo è uno dei punti più importanti dell’analisi del Corriere: il turismo ha ampliato la propria capacità occupazionale, ma non sempre è riuscito a trasformare tale crescita in percorsi professionali solidi e adeguatamente remunerati.

 

Nel settore alberghiero, però, il lavoro stagionale non deve essere considerato necessariamente lavoro povero.

 

La stagionalità è una caratteristica strutturale di molte destinazioni balneari, montane e termali. Il vero problema nasce quando alla stagionalità si sommano:

 

• retribuzioni insufficienti;

• scarsa programmazione dei turni;

• assenza di alloggio;

• limitate opportunità formative;

• impossibilità di crescita;

• organizzazione inefficiente;

• carichi di lavoro non sostenibili.

 

Il lavoratore può accettare un’attività stagionale qualificata, ben organizzata e correttamente retribuita. È sempre meno disposto ad accettare precarietà, improvvisazione e mancanza di prospettive.

 

Il divario salariale è reale e non può essere ignorato

 

Il passaggio più delicato del pezzo riguarda l’andamento delle retribuzioni.

 

Secondo i dati riportati dal quotidiano, negli anni Novanta alberghi e ristoranti riconoscevano salari inferiori di circa il 10% rispetto alla media dell’economia. Nel tempo il divario si sarebbe ampliato, avvicinandosi al 25%.

 

È un segnale che il comparto non può liquidare con risposte difensive.

 

Non basta sostenere che il turismo utilizzi una quota elevata di personale operativo, stagionale o con livelli di qualificazione inizialmente contenuti. Se il differenziale cresce nel tempo, significa che la capacità di valorizzare economicamente il lavoro non è aumentata quanto negli altri settori.

 

Ma attribuire tutto alla volontà dell’imprenditore sarebbe altrettanto semplicistico.

 

In Italia una parte consistente dell’offerta alberghiera è costituita da aziende:

 

• di piccole dimensioni;

• sottocapitalizzate;

• caratterizzate da forte stagionalità;

• dipendenti dalle OTA;

• prive di sistemi evoluti di controllo;

• con immobili che richiedono investimenti;

• esposte all’aumento dei costi energetici, finanziari e assicurativi;

• incapaci di sostenere tariffe coerenti con il servizio offerto.

 

Molti hotel non dispongono di un vero modello industriale. Operano per consuetudine, replicando organizzazioni, organici e politiche commerciali costruite anni prima.

 

In queste condizioni, l’aumento del fatturato può non produrre un incremento proporzionale del margine.

 

Ed è proprio la marginalità a determinare la possibilità dell’impresa di investire, innovare, ristrutturare l’immobile e remunerare meglio il personale.

 

Prima del salario viene la capacità di creare valore

 

Il tema dei salari non può essere separato dalla produttività dell’azienda.

 

Questo non significa chiedere ai dipendenti di lavorare di più o ridurre gli organici. Significa organizzare il lavoro in modo migliore.

 

In albergo la produttività aumenta quando l’impresa riesce a:

 

• eliminare attività inutili e duplicazioni;

• programmare correttamente turni e ferie;

• definire compiti e responsabilità;

• introdurre tecnologie realmente utili;

• ridurre errori e tempi morti;

• migliorare la collaborazione tra reparti;

• dimensionare correttamente l’organico;

• collegare una parte della retribuzione ai risultati;

• valorizzare le competenze;

• limitare turnover e assenteismo;

• aumentare la qualità percepita dal cliente.

 

La produttività non dovrebbe mai essere misurata esclusivamente attraverso il costo del personale sul fatturato.

 

Occorre considerare indicatori come:

 

• ricavi per ora lavorata;

• costo del personale per camera disponibile;

• costo del personale per camera occupata;

• camere pulite per ora retribuita;

• coperti serviti per addetto;

• ricavo medio generato per dipendente;

• produttività dei singoli reparti;

• straordinari e ferie residue;

• turnover;

• reclami;

• reputazione online;

• GOP per camera disponibile.

 

Due hotel possono avere la stessa incidenza del personale sul fatturato, ma risultati completamente diversi.

 

Il primo può disporre di un organico competente, stabile e ben organizzato.

 

Il secondo può sostenere lo stesso costo a causa di straordinari, assenze, errori, duplicazioni e scarsa produttività.

 

Il dato economico, da solo, non è sufficiente. Deve essere interpretato all’interno dell’organizzazione.

 

La formazione non è un costo accessorio

 

Un’impresa che vuole aumentare produttività, qualità e salari deve investire nella formazione.

 

La formazione, tuttavia, non può ridursi a corsi occasionali privi di collegamento con gli obiettivi aziendali.

 

Deve servire a migliorare competenze concrete:

 

• vendita;

• accoglienza;

• gestione del reclamo;

• revenue management;

• controllo dei costi;

• organizzazione dei reparti;

• leadership;

• comunicazione interna;

• utilizzo dei sistemi informatici;

• capacità di generare ricavi aggiuntivi.

 

Un receptionist formato non si limita a consegnare una chiave. Contribuisce alla reputazione, propone servizi, fidelizza il cliente e riduce le criticità.

 

Un responsabile housekeeping preparato non controlla soltanto la pulizia. Gestisce tempi, standard, forniture, produttività e coordinamento con il ricevimento.

 

Un direttore formato non si limita a presidiare la struttura. Deve saper leggere un conto economico, governare i reparti e trasformare gli obiettivi della proprietà in risultati misurabili.

 

La Roberto Necci Academy nasce proprio per sviluppare competenze manageriali e operative collegate alla gestione reale delle aziende alberghiere.

 

Formare il personale significa aumentare il valore prodotto da ogni funzione. Solo in questo modo la crescita delle retribuzioni può diventare strutturale e non episodica.

 

Un hotel pieno può essere economicamente debole

 

Nel dibattito pubblico si tende spesso a considerare un hotel pieno come un’azienda necessariamente redditizia.

 

Non è così.

 

Una struttura può registrare un’elevata occupazione e contemporaneamente produrre un margine insufficiente.

 

Può accadere quando:

 

• le tariffe sono troppo basse;

• il costo di acquisizione della domanda è elevato;

• la struttura dipende eccessivamente dalle OTA;

• il personale è organizzato male;

• gli appalti non sono controllati;

• la ristorazione produce perdite;

• i consumi energetici sono fuori controllo;

• le manutenzioni sono rinviate;

• il costo della camera occupata non è conosciuto;

• i servizi accessori non vengono valorizzati;

• il canone di locazione è incompatibile con i ricavi.

 

In questo contesto, chiedere semplicemente all’impresa di sostenere maggiori costi può aggravare l’equilibrio economico senza risolvere il problema strutturale.

 

Ma l’alternativa non può essere mantenere bassi i salari.

 

La risposta consiste nel riprogettare il modello di gestione.

 

Attraverso Necci Hotels, l’intervento sulla gestione alberghiera riguarda proprio l’organizzazione operativa, il controllo dei reparti, il posizionamento commerciale e la capacità di trasformare i ricavi in risultati.

 

Il costo del lavoro determina anche il valore dell’hotel

 

Il punto che merita maggiore attenzione, soprattutto per investitori e proprietà, è il rapporto tra personale e valore dell’azienda alberghiera.

 

Il costo del lavoro non è soltanto una voce del conto economico. È una delle variabili che determinano:

 

• EBITDA;

• GOP;

• canone di locazione sostenibile;

• capacità di servizio del debito;

• valore del ramo d’azienda;

• valore economico dell’immobile;

• rendimento dell’investimento.

 

Durante una due diligence non è sufficiente osservare il costo storico del personale.

 

Occorre determinare quale sia il costo normalizzato necessario per gestire correttamente l’hotel.

 

Un’azienda potrebbe mostrare risultati apparentemente eccellenti perché:

 

• utilizza un organico insufficiente;

• accumula ferie e permessi;

• ricorre sistematicamente agli straordinari;

• paga alcune professionalità sotto mercato;

• esternalizza attività senza controllarne la qualità;

• dipende in modo eccessivo da poche figure chiave;

• rinvia nuove assunzioni;

• non sostiene adeguati costi di formazione.

 

Un investitore che costruisce il business plan replicando quel costo rischia di sovrastimare il margine futuro.

 

Se il costo normalizzato del personale è superiore a quello storico, l’EBITDA sostenibile sarà inferiore, il canone sopportabile dovrà essere ricalcolato e il valore attribuibile all’operazione potrebbe ridursi.

 

Il personale, quindi, non rappresenta soltanto una questione sociale o gestionale. È una variabile finanziaria.

 

Su InvestimentiAlberghieri.it le operazioni vengono analizzate considerando struttura gestionale, costo normalizzato, contratti, CapEx, sostenibilità dei flussi e capacità dell’asset di produrre valore nel tempo.

 

La crescita delle locazioni brevi modifica anche il mercato del lavoro

 

L’articolo del Corriere richiama inoltre il ruolo assunto dalle forme di alloggio meno strutturate, come bed and breakfast e case vacanza.

 

Non si tratta di demonizzare l’extralberghiero. Esistono appartamenti e strutture ricettive alternative di elevata qualità, capaci di intercettare segmenti specifici della domanda.

 

Il tema riguarda piuttosto la qualità economica della crescita.

 

Un incremento delle presenze concentrato in modelli a ridotta intensità di lavoro può produrre meno occupazione, meno formazione e meno valore aggiunto rispetto a un sistema alberghiero organizzato.

 

La crescita delle locazioni brevi può inoltre incidere sulla disponibilità di abitazioni per residenti e lavoratori.

 

In molte destinazioni turistiche il problema non è più soltanto trovare personale qualificato. È consentire a quel personale di abitare vicino al luogo di lavoro.

 

Quando il costo dell’alloggio assorbe una quota eccessiva della retribuzione, l’offerta salariale perde attrattività anche se formalmente conforme al contratto collettivo.

 

Per questo le politiche del personale dovranno includere sempre più:

 

• alloggi aziendali;

• contributi abitativi;

• trasporti;

• welfare;

• turnazioni prevedibili;

• premi di produttività;

• percorsi di carriera;

• continuità tra stagioni diverse.

 

Il costo dell’abitazione è ormai diventato, indirettamente, una componente del costo del lavoro turistico.

 

Il personale non manca: spesso rifiuta un modello non più accettabile

 

La frase “non si trova personale” è diventata ricorrente nel settore alberghiero.

 

In molti casi descrive una difficoltà reale. In altri rischia di nascondere la mancata evoluzione dell’impresa.

 

Il mercato del lavoro è cambiato.

 

Le persone attribuiscono maggiore importanza a:

 

• equilibrio tra vita privata e lavoro;

• prevedibilità dei turni;

• qualità dell’ambiente;

• comportamento dei responsabili;

• possibilità di crescita;

• reputazione dell’azienda;

• stabilità;

• riconoscimento delle competenze.

 

Un’impresa che continua a proporre le stesse condizioni di dieci anni fa non sta soltanto subendo la carenza di manodopera. Sta difendendo un modello che una parte crescente dei lavoratori non considera più conveniente.

 

Il problema, quindi, non si risolve soltanto aumentando gli annunci di ricerca.

 

Occorre rendere l’azienda più attrattiva, più organizzata e più credibile.

 

Pagare meglio è necessario. Ma servono imprese migliori

 

Il Corriere della Sera pone una questione corretta: il turismo genera occupazione e sostiene l’economia italiana, ma una parte del valore prodotto non si trasferisce adeguatamente sui salari.

 

La critica non è pretestuosa e il settore farebbe un errore se reagisse negando il problema.

 

Ma sarebbe altrettanto sbagliato immaginare che la soluzione possa consistere soltanto nell’aumento nominale delle retribuzioni, senza affrontare le debolezze industriali delle imprese.

 

Per pagare meglio occorre produrre più valore.

 

Per produrre più valore occorre:

 

• posizionare correttamente l’hotel;

• applicare tariffe sostenibili;

• ridurre la dipendenza dalla distribuzione intermediata;

• controllare i costi;

• formare il personale;

• organizzare i reparti;

• misurare la produttività;

• investire nel prodotto;

• migliorare la governance;

• costruire modelli gestionali replicabili.

 

Attraverso Investhotel, queste analisi vengono tradotte in operazioni di rilancio, riposizionamento, acquisizione e creazione di valore.

 

Le guide alberghiere di RobertoNecci.it approfondiscono invece i temi della gestione, delle valutazioni, dei contratti, degli investimenti, della governance e del controllo economico-finanziario.

 

La conclusione è netta:

 

Un hotel che non riesce a remunerare adeguatamente le competenze non ha soltanto un problema di personale. Ha spesso un problema di tariffe, posizionamento, produttività, organizzazione, governance o struttura finanziaria.

 

Il lavoro povero non può rappresentare la risposta alla debolezza dell’impresa.

 

Ma neppure l’aumento dei salari, da solo, può correggere un modello aziendale che non genera margini.

 

La vera sfida consiste nel costruire imprese alberghiere migliori, capaci di remunerare il capitale, finanziare gli investimenti e trasferire una parte del valore creato alle persone che contribuiscono a produrlo.

 

Il tuo hotel cresce nei ricavi ma non nei margini?

 

Una struttura con turnover elevato, difficoltà di reperimento del personale, costi fuori controllo o produttività insufficiente non ha bisogno soltanto di nuove assunzioni.

 

Ha bisogno di comprendere dove si disperde il valore.

 

Hotel Management Group affianca proprietà, investitori e gruppi alberghieri nell’analisi integrata di:

 

• organizzazione e costo del personale;

• produttività dei reparti;

• marginalità;

• controllo di gestione;

• posizionamento commerciale;

• contratti;

• struttura finanziaria;

• capacità dell’asset di creare valore.

 

Prima che la carenza di personale diventi perdita di servizio, reputazione e valore patrimoniale, scrivi a r.necci@robertonecci.it.

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