Il risanamento di un albergo

27/03/2019 - 31/12/2029

Perché un’azienda alberghiera entra in crisi: gestione, finanza e mercato

(e perché quasi mai è solo un problema di occupazione)

 

Un’azienda alberghiera può andare in difficoltà per tre macro-cause:

 

1. criticità gestionali,

2. squilibri finanziari,

3. problemi di mercato.

 

Il terzo fattore – la perdita strutturale di flussi turistici di una destinazione – esula in larga parte dalle responsabilità del management alberghiero, rientrando nelle politiche di programmazione pubblica: infrastrutture, accessibilità, promozione territoriale e governance della destinazione.

 

Restano quindi due aree sulle quali imprenditori e manager hanno piena responsabilità e margine di intervento: la gestione operativa e la gestione finanziaria.

 

Ed è su queste che si gioca, nella quasi totalità dei casi, il destino di un hotel.

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1. Gestione operativa: la capacità di generare reddito dall’attività tipica

 

Per gestione operativa si intende la capacità dell’hotel di produrre reddito attraverso la propria funzione caratteristica: vendita di camere, spazi, servizi accessori, ristorazione e attività collaterali.

 

Il risultato della gestione operativa si misura attraverso l’EBITDA (Gross Operating Profit), che rappresenta il vero indicatore di salute industriale di una struttura alberghiera.

 

Il ruolo centrale dello USALI

 

L’analisi operativa non può prescindere dall’adozione dello Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (USALI), unico modello contabile realmente idoneo a leggere le performance alberghiere.

 

Lo USALI scompone l’azienda in:

 

• Centri di Ricavo

• Centri di Costo

 

Consentendo di comprendere dove l’hotel genera valore e dove lo disperde.

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2. Centri di ricavo: non solo elencarli, ma progettarli

 

I principali centri di ricavo includono:

 

• Room Division

• Food & Beverage

• Banqueting / Events

• Meeting & Conference

• Retail, shop, servizi accessori

 

Il compito del management non è solo censire i reparti, ma crearli, laddove il contesto lo consenta.

 

Le grandi catene internazionali insegnano che ogni metro quadro può diventare una fonte di reddito:
temporary shop, coworking, affitti commerciali, servizi terzi integrati.

 

Aumentare i centri di ricavo significa aumentare la resilienza del modello di business.

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3. Attribuzione dei costi: precisione, non approssimazione

 

Una volta strutturati i ricavi, i costi devono essere attribuiti correttamente ai rispettivi centri.

 

• I costi diretti vanno imputati integralmente al reparto che genera il ricavo.

• I costi indiretti vanno allocati secondo criteri coerenti e replicabili.

 

Esempi:

 

• Utenze generali ripartite per superficie o consumo reale.

• Personale impiegato su più reparti imputato su base oraria effettiva.

 

Solo così emergono le vere marginalità di reparto, e l’intervento manageriale può diventare chirurgico, non intuitivo.

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4. Benchmark di mercato: ricavi, non solo costi

 

Un hotel non si risana comprimendo esclusivamente i costi.
Si risana riallineando ricavi e posizionamento.

 

L’analisi di:

 

• ADR

• Occupazione

• RevPAR / RMC

 

deve essere condotta in relazione al proprio competitive set, oggi facilmente accessibile grazie alla tecnologia.

 

La tariffa non è un numero: è il riflesso del brand, del servizio e della percezione di valore.

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5. Segmentazione della domanda: il vero campo di battaglia

 

Ogni PMS evoluto consente una segmentazione dettagliata dei ricavi:

 

• OTA

• TO FIT / Gruppi

• Corporate

• GDS

• Direct Web

• Clientela abituale

 

Un’eccessiva dipendenza dal segmento OTA, oggi diffusissima, comprime margini e fidelizzazione.

 

La segmentazione va progettata, non subita.
E va affidata a competenze reali, non a improvvisati “revenue all’amatriciana”.

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6. Gestione del personale: ottimizzare senza distruggere valore

 

Il lavoro rappresenta una delle principali voci di costo, ma anche il principale moltiplicatore di qualità.

 

Ottimizzare non significa tagliare indiscriminatamente.
Significa:

 

• corretto inquadramento contrattuale,

• rispetto delle normative,

• assegnazione di budget ai capi reparto,

• responsabilizzazione diffusa.

 

L’illegalità contrattuale genera solo benefici apparenti di breve periodo e rischi esistenziali per l’impresa.

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7. Redditività globale: leggere l’insieme, non il singolo dato

 

I benchmark internazionali indicano:

 

• 40–50% di EBITDA per hotel senza F&B

• 30–35% di EBITDA con ristorazione

 

Valori inferiori richiedono analisi strutturali, non interventi superficiali.

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8. Gestione finanziaria: quando il problema non è l’hotel, ma il debito

 

Un hotel può essere operativo e profittevole, ma finanziariamente insostenibile.

 

Il problema non va risolto comprimendo ulteriormente i costi operativi corretti, ma intervenendo sulla struttura del debito:

 

• rinegoziazione dei tassi,

• allungamento delle scadenze,

• consolidamenti,

• ricapitalizzazioni, quando possibili.

 

Nei casi estremi, gli strumenti concorsuali devono essere letti come mezzi di continuità, non come fallimenti.

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9. La vera “prova del nove”: la remunerazione del capitale

 

Alla fine del percorso resta un solo indicatore davvero decisivo:
la remunerazione del Patrimonio Netto.

 

Un investimento alberghiero sano deve garantire una remunerazione lorda tra il 6% e l’8%.

 

Tutto il resto è subordinato.

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Le crisi alberghiere non si risolvono aumentando l’occupazione a ogni costo, né inseguendo scorciatoie operative.

 

Si risolvono con:

 

• metodo,

• modelli,

• competenze reali,

• visione industriale.

 

Questo articolo non pretende di essere un manuale, ma uno strumento di cultura manageriale.

Troppo spesso ho assistito aziende convinte che il problema fosse “il revenue”.
Nella maggior parte dei casi, il problema era l’assenza di governo dell’impresa.

 

Trasformare la crisi in valore richiede metodo, non improvvisazione

 

Hotel Management Group affianca imprenditori, proprietà e investitori alberghieri nei processi di analisi, risanamento e riposizionamento industriale delle strutture ricettive.

 

Non interveniamo sulla singola leva (revenue, costi, occupazione), ma sull’intero sistema aziendale:
gestione operativa, struttura finanziaria, governance e strategia di mercato.

 

Se la tua struttura:

•  

• presenta marginalità sotto benchmark

• dipende eccessivamente da OTA o segmenti a bassa redditività

• genera EBITDA ma non riesce a sostenere il debito

• non dispone di un controllo di gestione strutturato

• rischia di perdere valore nonostante una buona qualità immobiliare

 

è il momento di passare da una gestione reattiva a una gestione governata.

 

Hotel Management Group è il partner tecnico per chi vuole riportare l’hotel a essere un’impresa industriale, bancabile e sostenibile nel tempo.

 

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