Address : Via del Macao 6
00185 Roma

Il risanamento di un albergo

27/03/2019 - 31/12/2023

In questo articolo analizzeremo i motivi per i quali le aziende alberghiere possono non performare adeguatamente.

 

I motivi sono fondamentalmente tre: gestionali, finanziari e di mercato.

 

L'ultmo , la perdita di flussi di una destinazione turistica, esula dalle responsabilita' di un manager o un imprenditore e sarà oggetto di ulteriori trattazioni.

 

L'articolo si concentrera' su due aspetti della gestione: operativa e finanziaria.

 

Per gestione operativa intendiamo la gestione tipica di una azienda alberghiera, la sua capacita' di produrre reddito dalla sua attività tipica ( vendere spazi, camere, servizi ristorativi etc ).

 

La gestione operativa come piu' volte trattato all'interno di questo blog viene misurata dall' EBITDA, termine spesso italianizzato con il Margine operativo lordo.


UNIFORM SYSTEM OF ACCOUNT

 

L'analisi della gestione operativa deve essere fatta attraverso un modello contabile, specifico per il settore alberghiero che prende il nome di Uniform System of Account.

 

Questo modello suddivide l'azienda per Centri di Ricavo e Centri di Costo.

 


Sostanzialmente l'azienda viene divisa in reparti che sono in grado di generare ricavi.

 

Avremo cosi: Room Division, Food & Beverage, Banqueting, Conference, Meetings, Shops etc.

 

Compito del manager non sara' solo quello di elencare i reparti ma " pensarne di altri "potenziali generatori di reddito.

 

Basti pensare alla capacita' di alcune aziende multinazionali, Hilton e Sheraton in primis di trovare "spazi da affittare" ad altre attivita' commerciali ( negozi, temporary shops, agenzie etc ).

 

Una volta creato il modello per l'evidenza delle voci di ricavo, suddivise per mesi, trimestre, semestri, anni etc, vanno attribuite le relative voci di costo.

 

Ogni costo va perfettamente attribuito al suo settore di ricavo.

 

Si cominciano cosi a delineare le performance di reparto che contribuiscono tutte insieme alla marginalita' generale.

 

La marginalita' generale e' fondamentale ma non è l'unico aspetto da analizzare, vi è infatti la necessità di comprendere come questa marginalita' viene creata.

 

Alcuni costi sono di stretta competenza del reparto, altri invece sono costi di tipo generale e la loro attribuzione puo' seguire diverse procedure di attribuzione, tra cui la percentualizzazione degli stessi in ogni reparto o la creazione di una voce di costo non direttamente attribuita al centro di ricavo.

 

In questa fase a titolo esclusivamente didattico possiamo condividere la procedura che un "costo generale di elettricita' " possa essere ripartito in maniera omogenea ai vari reparti.
( Es. Utenza euro 10.000 suddivisa in Euro 2.000 da attribuire ai 5 centri di ricavo / costo ).

 

Lo stesso costo del personale ove questo venisse utilizzato "in piu' reparti" dovrebbe aver scorporato il costo orario e lo stesso venir attribuito in funzione dell'effettivo lavoro prestato nel reparto.

 

L'analisi del modello Uniform System of Account ci da il quadro delle redditivita'/dispersioni che ogni centro di ricavo / costo è in grado di generare.

 


Gli interventi dell'azione manageriale diventano sostanzialmente quelli di valutare sotto l'aspetto qualitativo e quantitativo le performance ottenute.

 

ANALISI RMC/ADR/REVPAR SU BENCHMARK

 

Compresa la struttura dei costi dell'azienda e le politiche di relativa attribuzione, il passo successivo o concomitante e' l'analisi dei ricavi prodotti in funzione del proprio benchmark di riferimento.

 

Oggi la tecnologia ci permette di avere i dati relativi ad ADR / OCCUPAZIONE di tutte le strutture che decidiamo essere nostri competitors.
Una azienda accanto alla contrazione dei suoi costi deve necessariamente analizzare come puo' contribuire ad un aumento dei ricavi.

 

L'analisi della nostra posizione di mercato in relazione alla concorrenza e' uno degli aspetti fondamentali.


Logicamente la concorrenza va anche analizzata sotto l'aspetto propriamente di branding, cercando di comprendere dove offre dei servizi che vengono apprezzati in misura maggiore dal mercato. La posizione di branding influenza la strategia tariffaria.

 

ANALISI SEGMENTI

 


I ricavi dell'azienda vanno analizzati attraverso i singoli segmenti.
Vanno analizzati in funzione della loro incidenza sul fatturato, sui giorni della settimana, sulla stagionalità per orientare al meglio la relativa azione commerciale.

 

Un errore comune nelle aziende è la presenza su un numero limitato di segmenti, on line in primis, l'eccessiva presenza di questo segmento sui ricavi comprime le possibilita' dell'azienda di aumentare i suoi indici ADR/RMC.

 

I segmenti vanno creati in funzione del mercato potenziale, ad ogni segmento va assegnato un contingente ( OTA, T.O FIT., TO GRUPPI, CREW, CORPORATE, WALK IN, CONSORSI, GDS, ABITUALI, WEB SITE etc ).

 

E' evidente che costantemente la produzione dei segmenti va monitorata e le strategie possono mutare in funzione di molteplici variabili una funzione di Business Intelligence all'interno del PMS risulta essee fondamentale.

 

GESTIONE DEL PERSONALE

 


Un aspetto fondamentale nella ottimizzazione gestionale è la riorganizzazione/ottimizzazione del personale.

 

L'errore da evitare e' considerare l'ottimizzazione esclusivamente come dei tagli da porre in atto.

 

In aziende con una forte componente "Labour" la motivazione del personale ed il suo grado di apprezzamento dell'azienda incide sul servizio reso ai clienti.

 

La prima analisi in questo ambito e' di tipo contrattuale e di inquadramento e con una analisi accurata sulla produttività dei singoli elementi che dovranno essere considerati un investimento sul quale apporre costantemente risorse, di formazione in primis.

 

ANALISI REDDITIVITA' GLOBALE

 

L'attivita' di analisi passa per la redditivita' globale, ovvero quanto il complesso sistema aziendale genera profitti dall'attivita' tipica.

 

Il benchmark internazionale individua in un EBITDA compreso fra 40/50 % in assenza di componente ristorativa e 30/35 % in presenza di questa componente, i risultati da raggiungere.
Ancora una volta l'analisi dei trends del benchmark e' uno strumento indispensabile.

 

ANALISI GESTIONE FINANZIARIA


Una azienda pur avendo buone marginalita' derivanti dalla gestione tipica puo' non essere in grado di far fronte ai suoi oneri finanziari.

 

Del resto e' da principianti pensare che per far fronte all'onere finanziario si debba , in assenza dell'analisi sopra esposta, agire sui costi tipici di gestione.

 


Intervenire su questi in presenza di un EBITDA in linea con il benchmark significa far calare la redditivita'.

 

L'aspetto finanziario va trattato salvaguardando ove la gestione e' corretta, i necessari costi di struttura.

 

Ne verrebbe altresi' compromessa la brand con conseguente diminuzione RMC/ADR.

 

Petanto l'analisi parta dallo stato patrimoniale con evidenza dell'indebitamento, nel conto economico viene manifestato il costo sull'esercizio di questo debito.

 

Questa prima approssimazione ci indica il costo medio del debito ( 5,6,7,10,12,15 % ), per ottimizzarel costo del debito una via può essere quella di agire sulla sua struttura; la ricapitalizzazione finalizzata all'abbattimento e' però l'operazione sempre da preferire.


Ma non sempre questa operazione e' possibile, in questi casi le negoziazioni con i finanziatori debbono riguardare:

 

1) Riduzione tassi d'interesse

 

2) Rimodulazione struttura ( da breve a lungo)

 

3) Consolidamenti bullet / Maxi canoni

 

Nei casi piu' difficili si possono valutare le procedure concorsuali ora nuovamente disciplinate dal "decreto del fare " finalizzate alla continuita' aziendale.

 

Infine al termine del processo di risanamento, la "prova del nove " e' data dalla percentuale di remunerazione del Patrimonio Netto.

 

Il Patrimonio Netto rappresenta l'investimento all'interno dell'azienda da parte dell'imprenditore.
Un patrimonio netto, oggi deve avere una remunerazione lorda ( utile prima delle imposte) compresa fra il 6 ed 8 %.

 

Tutti gli altri indici di fronte a questo diventano minimali.


Le crisi di impresa e le relative opere di risanamento difficilmente possono essere circoscritte ad un manuale procedurale e l'articolo del resto non ha questa presunzione, qunto piuttosto diffondere cultura di managerialita ed imprenditoriale.

Roberto Necci

info@robertonecci.it 

 

Se ti piacciono le news del blog vedi tutti articoli qui: https://www.robertonecci.it/it/news.html

 

 

Ti è piaciuto l'articolo? Diffondilo sui social usando l'icona relativa



Maggiori informazioni, sulle nostre attività consulenziali sono disponibili sul sito www.neccihotels.it , relativamente alla finanza di impresa ed all'assistenza in situazioni speciali www.investhotel.it


»