Come si acquista un hotel

27/03/2019 - 31/12/2029

Acquisire un hotel: metodo, trasparenza e governo del deal

 

La fase di acquisizione di una struttura alberghiera rappresenta uno dei momenti più complessi e delicati dell’intero ciclo di vita di un investimento immobiliare–ricettivo.
La complessità non deriva esclusivamente dalla natura dell’asset, ma soprattutto dalla gestione del processo negoziale, che spesso viene appesantito da un numero eccessivo di soggetti coinvolti, con ruoli sovrapposti e competenze non sempre coerenti con le reali esigenze dell’operazione.

 

L’esperienza dimostra che la probabilità di successo di un deal alberghiero è inversamente proporzionale al numero di intermediari non necessari.
Un’operazione ben strutturata richiede metodo, competenza settoriale e chiarezza degli obiettivi, non una moltiplicazione delle figure coinvolte.

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L’obiettivo del processo di acquisizione

 

Lo scopo di una corretta attività negoziale non è semplicemente “chiudere l’operazione”, ma:

 

• ridurre l’asimmetria informativa tra le parti,

• rendere trasparenti le criticità dell’asset,

• consentire all’acquirente di valutare consapevolmente rischio e rendimento.

 

Quando le parti si incontrano con una reale volontà di vendere e acquistare, la negoziazione deve avvenire a informazioni complete.
La trasparenza non indebolisce il venditore: al contrario, accelera il processo e riduce il rischio di fallimento del deal in fase avanzata.

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Esclusività negoziale e verifica delle capacità finanziarie

 

Una volta avviata la trattativa, è prassi corretta formalizzare un accordo di esclusività negoziale, sottoscritto da soggetti dotati di adeguati poteri di firma.

 

L’accordo ha una duplice funzione:

 

• impegna il venditore a sospendere altre trattative durante la due diligence;

• tutela la riservatezza delle informazioni sensibili condivise.

 

In questa fase è legittimo richiedere all’acquirente evidenza delle effettive capacità finanziarie, al fine di evitare perdite di tempo e negoziazioni prive di reale sostanza.

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I pilastri della due diligence alberghiera

 

1. Analisi dei bilanci d’esercizio

Il primo documento da analizzare è il bilancio d’esercizio, con una profondità storica di almeno cinque esercizi, verificandone il deposito ufficiale.

Il bilancio consente di:

• comprendere la struttura economico-finanziaria dell’azienda,

• estrarre un EBITDA normalizzato, depurato da componenti non ricorrenti o estranee al core business,

• valutare la capacità dell’asset di remunerare il capitale investito.

Nel settore alberghiero, il valore economico dell’operazione è spesso determinato applicando multipli all’EBITDA, dove il moltiplicatore dipende da:

• contesto macroeconomico,

• profilo di rischio dell’asset,

• qualità della gestione,

• transazioni comparabili.

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2. Analisi della gestione operativa tramite PMS

Accanto ai dati contabili, è fondamentale analizzare la gestione operativa attraverso i dati estratti dal PMS.

Questa analisi consente di verificare:

• posizionamento di mercato,

• dinamiche di ADR, occupazione e mix di clientela,

• coerenza tra performance operative e risultati economici.

Il confronto tra PMS e bilancio permette di capire se l’hotel è già ottimizzato o se esistono margini di miglioramento operativo e commerciale.

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3. Due diligence fiscale, contributiva e verso gli stakeholder

Un’operazione solida richiede la verifica delle posizioni:

• fiscali,

• contributive,

• verso fornitori e altri stakeholder rilevanti.

 

Queste verifiche non rappresentano di per sé un ostacolo al deal, purché emergano prima della conclusionedell’operazione.
Eventuali criticità possono essere gestite attraverso:

• accantonamenti,

• meccanismi di aggiustamento prezzo,

• clausole di salvaguardia contrattuale.

La verifica dell’esposizione verso il sistema bancario e altri finanziatori completa il quadro del rischio finanziario.

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4. Governance e continuità gestionale

Quando l’operazione coinvolge più soggetti acquirenti o riguarda una partecipazione societaria, è indispensabile definire in modo chiaro i patti di governance.

Questi devono disciplinare:

• ruoli decisionali,

• diritti e doveri dei soci,

• meccanismi di uscita.

Se la continuità gestionale rappresenta un fattore di valore, è opportuno avviare già in fase di due diligence un confronto preliminare con le figure chiave dell’organizzazione.

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Metodo prima dei consulenti

Ogni operazione presenta specificità che possono richiedere approfondimenti ulteriori, come nel caso di strutture con articolazioni societarie complesse o partecipazioni estere.

Tuttavia, un metodo chiaro e una competenza settoriale solida riducono drasticamente la necessità di interventi ridondanti e consentono di governare il processo con maggiore efficienza.

 

Un’acquisizione alberghiera di successo non dipende dalla quantità di soggetti coinvolti, ma dalla qualità delle informazioni, dalla trasparenza e dalla capacità di leggere correttamente l’asset.

 

Il deal non si costruisce nella fase finale,
ma nella correttezza del processo che lo precede.

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Perché negli investimenti alberghieri
il metodo fa la differenza tra un’operazione chiusa e un valore creato.

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