La ristorazione in hotel come leva strategica: quando crea valore e quando lo distrugge

 

Uno degli elementi che più caratterizzeranno l’offerta ricettiva del futuro è la ristorazione alberghiera, non più intesa come semplice servizio accessorio, ma come driver di posizionamento, attrattività e valore percepito. Tuttavia, è necessario chiarirlo subito: la ristorazione non crea valore in ogni hotel. In molti casi lo erode.

 

Parliamo infatti di un investimento complesso, che richiede:

 

  • format coerenti,

  • competenze professionali elevate,

  • ambienti adeguati,

  • una strategia di marketing strutturata.

 

Il tutto a fronte di ritorni lenti e margini inferiori rispetto al core business delle camere. Proprio per questo la ristorazione va governata, non subita.

 

Dal modello statico al modello contestuale

 

La ristorazione alberghiera deve essere ripensata rispetto alla staticità che ha caratterizzato molti hotel nel periodo pre-Covid. Il punto di partenza non è più solo il posizionamento dell’hotel, ma il contesto esterno in cui esso opera.

 

In aree ad alta densità di offerta ristorativa – come i centri storici delle grandi città – aprire un ristorante interno senza una chiara differenziazione significa entrare in una competizione diretta, spesso perdente. In questi casi è fondamentale valutare:

 

  • il livello e il tipo di concorrenza,

  • le economie o diseconomie di scala,

  • la reale capacità dell’hotel di sostenere un’offerta autonoma.

 

Un ristorante aperto alla città ha potenzialmente maggiore sostenibilità economica rispetto a uno riservato ai soli clienti interni, ma introduce una complessità gestionale superiore e il rischio di disallineamento tra target esterni e clientela alberghiera.

 

Perché la ristorazione è sempre stata vista come “un male necessario”

 

Nel dibattito gestionale internazionale, la ristorazione alberghiera è storicamente associata a frasi emblematiche come:

 

  • “Il tovagliolo mangia il lenzuolo”,

  • “Il reparto che fa il 20% del fatturato e l’80% dei problemi”.

 

Queste affermazioni riflettono una realtà economica: alti costi fissi, complessità organizzativa e marginalità ridottarispetto alle camere. Non a caso, per anni la ristorazione è stata mantenuta più per necessità commerciale che per reale convenienza economica.

 

Oggi però questo approccio non è più sostenibile: o la ristorazione diventa una leva strategica, oppure non va fatta.

 

Non tutti gli hotel possono (o devono) fare ristorazione

Un punto va chiarito senza ambiguità: non tutti gli hotel sono nelle condizioni di gestire una ristorazione competitiva. Forzare questo servizio in strutture non adeguate significa aumentare il rischio operativo e comprimere il GOP.

È quindi necessario distinguere i diversi modelli.

 

Analisi dei principali reparti F&B in hotel

Bar

Il bar è spesso il reparto F&B con la migliore marginalità, soprattutto grazie alla componente beverage. Se ben gestito, può generare ricavi ad alto margine e fungere da servizio flessibile per:

  • lobby,

  • piscine,

  • terrazze,

  • sale meeting e congressi.

È un impianto relativamente leggero, adattabile ai flussi interni dell’hotel e capace di intercettare segmenti diversi senza l’impegno strutturale di una cucina completa.

Breakfast

La colazione è un servizio a supporto dell’unità camera, raramente un vero centro di profitto. Il suo valore dipende dalla coerenza con il target:

  • nel lusso può diventare elemento distintivo (à la carte, alta qualità),

  • negli altri segmenti il buffet resta la soluzione più efficiente, purché governata con attenzione ai costi.

La convivenza di target diversi nello stesso spazio (gruppi e individuali) è uno dei principali fattori di criticità organizzativa e qualitativa.

Ristorante

Il ristorante è la croce e delizia di ogni gestione alberghiera. Nel lusso è imprescindibile e va letto come investimento di marketing e posizionamento. Negli altri segmenti deve essere valutato caso per caso:

  • come servizio per gruppi in aree prive di alternative,

  • come supporto al target business,

  • o come ristorante aperto alla città, con logiche quasi indipendenti dall’hotel.

Quest’ultima opzione è quella con il maggior potenziale, ma anche la più complessa: richiede un’offerta in grado di competere sul mercato esterno senza snaturare l’identità alberghiera.

Banchettistica

La banchettistica è spesso il vero valore aggiunto dell’F&B alberghiero:

  • costi variabili,

  • margini più controllabili,

  • possibilità di analizzare puntualmente il rapporto costi/ricavi per evento.

Se ben gestita, può convivere con la ristorazione tradizionale riducendone l’impatto sui costi fissi.

Room Service

Il room service è uno strumento di marketing fondamentale nel lusso, ma estremamente oneroso. Richiede:

  • cucine operative per molte ore,

  • logistica interna adeguata,

  • spazi di servizio spesso sottovalutati.

Fuori dal segmento luxury, va ridimensionato o ripensato, come dimostrano modelli alternativi tipo il “Grab & Go”introdotto da Hilton.

Nuovi modelli: ristorazione ibrida e apertura alla città

Modelli come The Student Hotel mostrano una direzione chiara: ristorazione integrata con coworking, bar e spazi sociali, aperta ai residenti e non solo agli ospiti.

L’esperienza di Roma San Lorenzo dimostra che la location determina il modello, non il contrario. La ristorazione diventa così un ponte tra hotel e città, capace di generare flussi, visibilità e valore.

 

La ristorazione in hotel non è più un reparto da “tenere perché si è sempre fatto così”. È una scelta strategica, che va presa solo se:

 

  • coerente con il posizionamento,

  • sostenibile economicamente,

  • governata con logiche manageriali.

 

Nel prossimo futuro, gli hotel non si divideranno tra chi fa ristorazione e chi no, ma tra chi la governa come asset strategico e chi continua a subirla come centro di costo.

 

Roberto Necci

info@robertonecci.it 

 

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