Workcation: come il lavoro da remoto sta trasformando l’ospitalità

17/06/2024 - 17/06/2029

Workation e hotellerie: opportunità reale o moda mal interpretata?

 

La diffusione strutturale del lavoro da remoto sta modificando in modo profondo i comportamenti di viaggio. Una quota crescente di professionisti sceglie di lavorare temporaneamente da destinazioni turistiche, dando origine al fenomeno delle workation.
Per il settore alberghiero non si tratta di una semplice tendenza di marketing, ma di una potenziale leva strategica solo se correttamente inquadrata sul piano economico e di posizionamento.

 

Non tutti gli hotel sono adatti – né dovrebbero – intercettare questa domanda.

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1. Spazi di lavoro: non è design, è produttività

 

L’errore più frequente è considerare la workation come un esercizio di arredo.
In realtà, per l’ospite che lavora da remoto, lo spazio è uno strumento produttivo.

 

Le strutture che ottengono risultati concreti presentano caratteristiche precise:

 

• camere con postazioni ergonomiche reali, non scrivanie decorative;

• connessione internet ridondata e monitorata, non “veloce sulla carta”;

• illuminazione, insonorizzazione e gestione dei cavi pensate per utilizzi prolungati.

 

Analogamente, gli spazi comuni evoluti non sono lounge riconvertite, ma ambienti multifunzionali progettati per concentrazione, call e lavoro individuale, con una chiara separazione dai flussi leisure.

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2. Servizi business-oriented: ridurre le frizioni operative

 

Per il workationer, ogni interruzione tecnica è un costo.
Gli hotel che performano meglio su questo segmento hanno investito in:

 

• infrastrutture di rete stabili, capaci di sostenere videoconferenze e lavoro cloud;

• supporto tecnico interno o on-demand;

• servizi accessori (stampa, scansione, gestione documenti) che riducono la necessità di uscire dalla struttura.

 

Non si tratta di “extra”, ma di fattori abilitanti per soggiorni medio-lunghi.

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3. Il vero tema: sostenibilità economica del modello

 

La workation non crea valore di per sé.
Lo crea solo se inserita in una strategia coerente di pricing e segmentazione.

 

I vantaggi potenziali sono chiari:

 

• aumento della lunghezza media del soggiorno;

• maggiore stabilità dell’occupazione in periodi di domanda debole;

• minore pressione sul pricing giornaliero rispetto al leisure puro.

 

I rischi sono altrettanto concreti:

• cannibalizzazione dell’ADR tradizionale;

• utilizzo intensivo degli spazi a fronte di margini ridotti;

• costi fissi più elevati (connettività, manutenzione, servizi).

 

Per questo motivo, le tariffe workation devono essere costruite sul contributo marginale, non sul semplice sconto per soggiorni lunghi.

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4. A chi conviene davvero il workation

 

Il modello funziona soprattutto per:

 

• city hotel business con domanda corporate frammentata;

• destinazioni leisure con stagionalità marcata;

• strutture con spazi comuni sottoutilizzati in bassa stagione.

 

È invece poco efficace per hotel:

 

• fortemente orientati al luxury esperienziale;

• con forte pressione sulla capacità nei periodi di alta domanda;

• privi di una chiara identità business.

 

Il workation non è un segmento universale: è una scelta strategica, non una moda da inseguire.

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5. Benessere e networking: leva di fidelizzazione, non di attrazione

 

Benessere, attività outdoor ed eventi di networking non sono il motivo per cui il workationer sceglie un hotel, ma il motivo per cui prolunga il soggiorno e ritorna.

 

Qui il valore non è nell’offerta in sé, ma nella capacità di:

 

• creare routine sostenibili lavoro–tempo libero;

• favorire relazioni tra ospiti con profili affini;

• trasformare il soggiorno in un’esperienza ripetibile.

 

Il lavoro da remoto sta ridefinendo la domanda, ma non giustifica strategie improvvisate.
La workation può diventare una leva di stabilizzazione dei ricavi e di differenziazione competitiva solo se:

 

• coerente con il posizionamento dell’hotel,

• sostenibile sul piano economico,

• supportata da infrastrutture reali, non narrative.

 

In assenza di queste condizioni, il rischio non è perdere un’opportunità, ma distruggere valore mascherandolo da innovazione.

 

 

Roberto Necci

info@robertonecci.it 

 

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