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Crisi e risanamento di un'azienda alberghiera: il caso dell’eterno passaggio generazionale
28/04/2025 - 28/04/2027
Ogni crisi aziendale, specie in ambito alberghiero, offre lezioni preziose. La gestione delle situazioni più delicate insegna non solo le azioni operative da compiere, ma anche l'importanza delle dinamiche organizzative e decisionali. In questo articolo condivido un altro caso reale affrontato, che evidenzia come un risanamento tecnico possa avere successo solo se accompagnato da una chiara definizione della governance.
Il caso: "L'eterno passaggio generazionale"
L'azienda si presentava con una grave criticità di fondo: un passaggio generazionale mai concluso tra il fondatore, ormai in età molto avanzata ma ancora onnipresente nella gestione quotidiana, e il figlio, un "rampollo" ormai maturo, mai pienamente investito di reale autorità.
La relazione tra i due era caratterizzata da:
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Profonda sfiducia reciproca: il fondatore non riconosceva all'erede la piena capacità di gestione, condizionando ogni possibile delega.
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Assenza di una leadership chiara: le decisioni venivano prese, revocate o modificate continuamente, in un clima di incertezza.
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Comportamenti opportunistici dello staff: i collaboratori, in assenza di una guida univoca, si erano abituati ad assecondare alternativamente le direttive di uno o dell'altro, costruendo nicchie di comfort individuale e riducendo la spinta verso il miglioramento.
In un simile contesto, la continuità aziendale risultava seriamente compromessa.
Il percorso di risanamento
Pur in presenza di una governance estremamente fragile, è stato possibile avviare un piano tecnico di ristrutturazione, fondato su quattro pilastri:
1. Introduzione di prassi aziendali corrette:
Sono stati implementati sistemi di controllo di gestione avanzati, in grado di fornire una fotografia reale e tempestiva dell’andamento operativo ed economico.
2. Analisi reputazionale:
Un monitoraggio sistematico della reputazione online ha permesso di individuare rapidamente aree di miglioramento nella qualità del servizio.
3. Ammodernamento dell'offerta:
Sono state riviste parte delle strutture e dei servizi, per riallineare l'offerta alle aspettative contemporanee della clientela.
4. Formazione del personale:
Un ampio programma di formazione interna ha cercato di scardinare vecchie abitudini, innestando un primo seme di cultura aziendale orientata al risultato.
Grazie a questi interventi, l'azienda ha migliorato performance operative e finanziarie nel breve termine, evitando un crollo immediato.
I limiti del risanamento
Tuttavia, il vero nodo strategico – la definizione di una leadership chiara e condivisa – non è stato risolto.
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Assenza di visione di lungo termine: senza sapere chi fosse il decisore finale, non è stato possibile impostare una strategia di sviluppo pluriennale.
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Incapacità di riorganizzazione societaria: modelli societari più efficienti e soluzioni di ottimizzazione fiscale sono stati impraticabili per la mancata volontà di affrontare una ridefinizione dei ruoli.
Di fatto, l'azienda ha ripreso a camminare, ma su fondamenta instabili, esponendosi al rischio di future ricadute.
Lezioni apprese
Insegnamento principale:
Un piano di risanamento operativo e finanziario è necessario ma non sufficiente: senza una governance definita e condivisa, il futuro dell'azienda resta incerto. La leadership deve essere chiara, riconosciuta internamente ed esternamente, e deve tradursi in una visione strategica coerente.
Monito:
In ogni crisi aziendale non basta intervenire sui sintomi: occorre affrontare senza esitazioni le cause profonde. Un passaggio generazionale incompiuto è una delle principali cause di crisi latente nel settore alberghiero.
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Roberto Necci
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