Crisi di liquidità in Veneto: segnali d’allarme anche per il settore alberghiero – L’importanza della gestione manageriale nei processi di risanamento

04/05/2025 - 04/05/2029

Veneto: tensione finanziaria in crescita e impatti sul settore alberghiero

 

Alla fine del 2024 il Veneto ha registrato un livello particolarmente critico di finanziamenti scaduti e sconfinamenti deteriorati, raggiungendo quota 296,8 milioni di euro, secondo i dati elaborati da Equilibrio Finanza su base Banca d’Italia.
Si tratta del valore più elevato dal 2019 e rappresenta un segnale chiaro delle difficoltà crescenti che stanno affrontando famiglie e imprese in un contesto segnato da inflazione persistente, aumento del costo del denaro e rallentamento della domanda.

 

Questo fenomeno non è episodico né temporaneo: è l’espressione di squilibri strutturali che stanno emergendo con maggiore forza proprio ora che il credito è tornato selettivo.

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Il settore alberghiero tra i più esposti

 

All’interno di questo scenario, il comparto alberghiero veneto risulta tra i più vulnerabili. Un settore strategico per l’economia regionale, ma caratterizzato da una forte frammentazione, da una diffusa gestione familiare e da modelli operativi spesso non adeguati al nuovo contesto finanziario.

 

Molte strutture, soprattutto di piccole e medie dimensioni, stanno sperimentando difficoltà crescenti nella gestione del circolante. Gli scoperti di conto corrente, nati inizialmente come strumenti temporanei di flessibilità, tendono a diventare cronici in assenza di una pianificazione finanziaria strutturata. È in questa fase che lo sconfinamento smette di essere un sintomo e diventa un problema sistemico.

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Non è una crisi di liquidità, ma di modello gestionale

 

Il settore alberghiero arriva a questa fase già indebolito dagli effetti della pandemia. Nel biennio 2023–2024, molte strutture che non hanno investito in digitalizzazione, revenue management, controllo di gestione e pianificazione finanziaria si trovano oggi a gestire esposizioni bancarie fuori controllo.

 

L’aumento delle insolvenze non è casuale: è il risultato di una gestione ancora troppo spesso basata su logiche empiriche, prive di:

 

• business plan credibili,

• sistemi di monitoraggio dei flussi di cassa,

• indicatori chiave come DSCR, EBITDA margin, break-even operativo.

 

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Il ruolo centrale del management nei turnaround alberghieri

 

In questo contesto, il rilancio di una struttura alberghiera non può essere affidato a soluzioni tattiche o rinvii negoziali. Serve un turnaround manageriale fondato su metodo, competenze e obiettivi misurabili.

 

Le leve fondamentali sono:

 

Analisi economico-finanziaria e patrimoniale
Comprendere la reale struttura del debito, distinguere tra esposizione fisiologica e patologica, valutare la sostenibilità finanziaria nel medio periodo.

 

Business plan realistico e difendibile
Strumento essenziale per dialogare con banche, fondi e investitori. Senza un piano industriale credibile, ogni rinegoziazione è destinata a fallire.

 

Revenue management evoluto
Non incremento indiscriminato delle tariffe, ma ottimizzazione del mix di clientela, miglioramento del GOP e riduzione della stagionalità dei ricavi.

 

Controllo di gestione
Elemento ancora troppo sottovalutato. Sapere dove si genera valore e dove si brucia margine è una condizione necessaria per qualsiasi operazione di risanamento.

 

Valorizzazione del patrimonio immobiliare
Il real estate alberghiero è spesso immobilizzato e inefficiente dal punto di vista finanziario. Operazioni di sale & lease-back, joint venture o cessioni parziali possono liberare liquidità senza compromettere la continuità aziendale.

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Una prospettiva necessaria

 

Il dato dei 296,8 milioni di euro di finanziamenti scaduti è un campanello d’allarme che non può essere ignorato. Senza un cambio di paradigma gestionale, il rischio è un progressivo deterioramento del tessuto imprenditoriale, anche in un settore chiave come quello alberghiero.

 

La risposta non può essere esclusivamente bancaria o istituzionale. Deve partire da un’evoluzione culturale dell’imprenditore: da gestore a manager, da operatore a stratega.

 

La crisi, se affrontata con metodo, può diventare un’opportunità per ripensare i modelli di business, consolidare il settore e costruire strutture più solide, attrattive e sostenibili nel tempo.

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