Quando il marketing lavora contro il controllo di gestione

13/01/2026 - 29/12/2028

Nel dibattito alberghiero contemporaneo, marketing e controllo di gestione vengono spesso trattati come ambiti distinti, se non addirittura contrapposti.
Questa separazione è una delle principali cause di erosione della marginalità negli hotel.

 

Il marketing, per sua natura, opera sul lato della domanda: genera visibilità, stimola le prenotazioni, presidia i canali distributivi.
Il controllo di gestione, invece, governa la sostenibilità economica del modello operativo, misurando costi, margini e capacità dell’azienda di generare valore nel tempo.

 

Il problema nasce quando il marketing viene valutato esclusivamente sulla base di indicatori commerciali e non economici.
Un aumento delle prenotazioni non è di per sé un successo se avviene a discapito dell’ADR, del mix di canale o della redditività netta.

 

In molti casi si osservano:

 

• politiche promozionali scollegate dal conto economico

• distribuzione eccessivamente dipendente da OTA ad alta incidenza commissiva

• assenza di analisi sul costo di acquisizione del cliente

• mancanza di allineamento tra pricing, budget e obiettivi di marginalità

 

In questo scenario, il marketing non solo smette di creare valore, ma contribuisce attivamente alla sua distruzione.

 

Un approccio evoluto richiede invece un’integrazione strutturale tra marketing e controllo di gestione.
Il marketing deve diventare una funzione economica, capace di leggere i numeri, comprendere i vincoli finanziari e supportare decisioni strategiche coerenti con il ciclo di vita dell’hotel.

 

Quando il marketing lavora insieme al controllo di gestione:

 

• la crescita dei ricavi è accompagnata dalla crescita dei margini

• le scelte distributive sono consapevoli e misurabili

• il pricing diventa uno strumento strategico e non reattivo

• l’hotel rafforza la propria sostenibilità nel medio-lungo periodo

 

Il vero marketing alberghiero non vende camere.

Governa valore.

 

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