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ENIT senza presidente nel pieno del 2026: il turismo italiano cresce, ma la sua governance resta fragile
26/06/2026 - 26/06/2029
Il punto non è la persona che lascia. Il punto è l’ennesima conferma di una contraddizione strutturale: la promozione internazionale dell’Italia è considerata indispensabile da ogni governo, ma l’assetto istituzionale dell’ente chiamato a svolgerla continua a cambiare, trasformarsi, riadattarsi, restando spesso sospeso tra ambizione pubblica, controllo politico, esigenze operative e mercato.
Priante esce a metà di una fase delicatissima: ENIT S.p.A. è ancora nel pieno della transizione societaria, il contratto di servizio con il Ministero non risulta ancora definitivamente stabilizzato, e il 2026 è un anno di massima esposizione internazionale per il Paese, tra Milano-Cortina, grandi eventi sportivi e una domanda turistica estera ancora molto sostenuta.
Per chi guarda al turismo come industria — proprietari alberghieri, fondi, banche, advisor, operatori e investitori — il segnale da leggere non è solo politico. È economico. Perché una governance nazionale instabile può incidere sulla qualità della promozione, sulla continuità delle strategie, sulla riconoscibilità delle destinazioni e, indirettamente, anche sul valore degli asset alberghieri.
Cosa è successo
Alessandra Priante ha comunicato al ministro del Turismo Gianmarco Mazzi e al consiglio di amministrazione la decisione di concludere il proprio percorso alla guida di ENIT S.p.A., al termine di circa due anni di mandato.
La sua nomina era arrivata nel 2024, contestualmente alla trasformazione di ENIT nella nuova società per azioni in house. Il suo profilo era fortemente internazionale: prima della presidenza ENIT, Priante aveva ricoperto ruoli di rilievo nell’ambito dell’agenzia ONU per il turismo, con una competenza riconosciuta sui mercati esteri, sulle relazioni istituzionali e sulla promozione delle destinazioni.
La sua uscita arriva però in un contesto politico-istituzionale discontinuo. ENIT è un soggetto in house, quindi formalmente operativo ma sostanzialmente legato agli indirizzi del Ministero del Turismo. Quando il referente politico cambia, quando il ministero attraversa fasi di transizione e quando il contratto di servizio non è ancora pienamente stabilizzato, anche la migliore struttura tecnica rischia di lavorare in un perimetro meno certo.
È questo il nodo vero: non la singola dimissione, ma la fragilità del quadro entro cui l’ente deve operare.
Perché il tema riguarda direttamente il settore alberghiero
La governance di ENIT non è una questione riservata agli addetti ai lavori istituzionali. Riguarda direttamente l’economia alberghiera.
Un Paese che vive di turismo internazionale ha bisogno di una promozione coordinata, stabile, misurabile e coerente con il posizionamento delle sue destinazioni. La promozione nazionale incide sulla percezione dell’Italia nei mercati esteri, sulla qualità dei flussi, sulla capacità di attrarre viaggiatori ad alta capacità di spesa, sulla destagionalizzazione e sulla competitività rispetto ad altri Paesi europei.
Per un hotel, tutto questo si traduce in elementi molto concreti: occupazione, ADR, RevPAR, marginalità, forza del brand territoriale e valore dell’immobile alberghiero.
È la stessa logica che guida le analisi pubblicate su InvestimentiAlberghieri.it, dove il turismo non viene letto come semplice flusso di presenze, ma come mercato di capitali, redditività, rischio e valorizzazione degli asset. Ed è la stessa prospettiva operativa che attraversa anche il blog Investhotel.it, dedicato alle dinamiche di investimento, gestione e trasformazione delle strutture ricettive.
Quando la domanda cresce, l’instabilità istituzionale può sembrare un dettaglio. I numeri arrivano comunque, gli hotel lavorano, le destinazioni performano. Ma nei cicli meno favorevoli — tensioni geopolitiche, rallentamenti economici, crisi dei trasporti, aumento dei costi, calo della domanda long haul — la qualità della governance promozionale diventa decisiva.
È lì che si vede la differenza tra un Paese che intercetta la domanda e un Paese che la subisce.
ENIT S.p.A.: una transizione ancora incompleta
ENIT è oggi una società per azioni in house. La trasformazione, avviata con il nuovo assetto normativo e societario, avrebbe dovuto dare all’ente una forma più agile, più operativa, più vicina alle esigenze del mercato e più capace di eseguire strategie promozionali misurabili.
Sulla carta, il disegno è chiaro: le azioni fanno capo al Ministero dell’Economia e delle Finanze, mentre il controllo analogo, la pianificazione e l’indirizzo spettano al Ministero del Turismo.
Nei fatti, però, la transizione appare ancora non pienamente compiuta. Il contratto di servizio con il Ministero, cioè lo strumento che dovrebbe definire obiettivi, corrispettivi, attività, controlli e responsabilità operative, risultava ancora in fase di definizione nei documenti di programmazione dell’ente.
Questo elemento è centrale. Una società in house senza una cornice contrattuale definitivamente stabilizzata rischia di trovarsi in una posizione ibrida: formalmente trasformata, ma operativamente ancora dipendente da atti transitori, indirizzi progressivi e assestamenti amministrativi.
In questo contesto, l’uscita del presidente pesa più di quanto peserebbe in un assetto già maturo.
Il problema storico: la missione resta, la forma cambia continuamente
Per comprendere davvero il caso Priante bisogna uscire dalla cronaca e guardare alla storia lunga di ENIT.
L’ente nasce nel 1919 come organismo nazionale per la promozione turistica. Da allora, la sua missione di fondo è rimasta sorprendentemente stabile: promuovere l’Italia sui mercati esteri, valorizzare l’immagine unitaria del Paese, coordinare il racconto turistico nazionale e sostenere la commercializzazione dell’offerta.
È cambiato tutto il resto.
ENIT è stato ente di diritto pubblico, Agenzia nazionale del turismo, ente pubblico economico e infine società per azioni in house. A queste trasformazioni si sono aggiunti i continui spostamenti di competenza istituzionale, i cambi ministeriali, le riforme, le sovrapposizioni con le Regioni, la crescita del digitale, il ruolo di Italia.it, il Tourism Digital Hub e la frammentazione delle strategie territoriali.
Il problema, quindi, non è mai stato davvero “cosa deve fare ENIT”. Su questo, almeno in teoria, il Paese ha sempre avuto una risposta: promuovere l’Italia.
Il problema è sempre stato “dove collocare ENIT” rispetto al Ministero, alle Regioni, alle imprese, al mercato, alle destinazioni e agli obiettivi economici del turismo.
Ogni riforma ha provato a risolvere questa domanda. Nessuna l’ha chiusa definitivamente.
Il paradosso: il turismo italiano cresce mentre la governance resta fragile
Il dato più interessante è il paradosso.
L’Italia attraversa una fase di fortissima domanda turistica. I numeri del 2024 hanno confermato livelli storici di arrivi e presenze, con un ruolo crescente del turismo internazionale e con molte destinazioni che hanno recuperato e superato i livelli pre-pandemici.
Il settore alberghiero, soprattutto nelle città d’arte, nelle destinazioni leisure forti e nei mercati prime, è tornato a essere una delle asset class più osservate da investitori, fondi e operatori internazionali.
Ma proprio mentre il mercato cresce, la governance nazionale del turismo continua a mostrare elementi di debolezza.
È un punto che chi investe in hotel deve considerare con attenzione. Il valore di un asset alberghiero non dipende soltanto dalla qualità dell’immobile, dal brand, dal gestore o dal contratto. Dipende anche dal contesto di destinazione, dalla capacità del Paese di promuoversi, dalla stabilità istituzionale, dalla visione strategica e dalla qualità della domanda che viene attratta.
Le guide alberghiere di RobertoNecci.it nascono proprio con questa impostazione: leggere l’hotel non come semplice immobile, ma come azienda, piattaforma di reddito, prodotto finanziario, organizzazione gestionale e nodo dentro un ecosistema più ampio.
La promozione nazionale è parte di questo ecosistema.
Perché gli investitori devono guardare a ENIT
Un investitore alberghiero può essere tentato di considerare ENIT un tema lontano, istituzionale, quasi marginale.
È un errore.
La promozione turistica nazionale incide su almeno cinque variabili rilevanti per chi investe o gestisce hotel.
La prima è la qualità della domanda internazionale. Non tutti i flussi turistici hanno lo stesso valore. Alcuni mercati generano maggiore capacità di spesa, permanenza più lunga, migliore distribuzione stagionale e più alto impatto sull’ADR.
La seconda è la reputazione della destinazione. Un Paese promosso in modo coerente rafforza il proprio posizionamento. Un Paese promosso in modo frammentato rischia di disperdere valore.
La terza è la competitività rispetto ad altri mercati europei. Francia, Spagna, Grecia e Portogallo non competono soltanto con infrastrutture e prodotto, ma anche con strategie promozionali integrate.
La quarta è la capacità di sostenere destinazioni mature e destinazioni emergenti. L’Italia non può vivere solo di Roma, Venezia, Firenze, Milano, Costiera Amalfitana, Capri e Lago di Como. La promozione deve contribuire anche alla costruzione di nuove geografie turistiche investibili.
La quinta è la lettura del rischio Paese. Per fondi, banche e operatori internazionali, la stabilità istituzionale è un indicatore indiretto della capacità di trasformare attrattività turistica in valore economico duraturo.
Per questo le dimissioni del presidente ENIT, nel pieno di una transizione societaria non ancora completamente consolidata, non sono un fatto neutro.
Cosa guardare adesso
Nelle prossime settimane ci sono tre elementi da monitorare.
Il primo è il profilo del successore. Sarà una figura tecnica, internazionale, con continuità rispetto alla linea Priante? Oppure sarà una figura più vicina all’attuale sensibilità politica del Ministero? La scelta dirà molto sul ruolo che si vuole assegnare a ENIT: presidio tecnico-promozionale autonomo o braccio operativo più strettamente ministeriale.
Il secondo è la chiusura del contratto di servizio. È l’atto più importante. Senza una cornice stabile, ogni cambio di vertice pesa più del dovuto. Con una cornice chiara, invece, l’ente può continuare a operare anche in presenza di discontinuità politiche.
Il terzo è l’esecuzione sui grandi eventi del 2026. Milano-Cortina e gli altri appuntamenti internazionali sono occasioni irripetibili per rafforzare la visibilità dell’Italia. Ma gli eventi generano valore solo se vengono inseriti dentro una strategia coerente, capace di trasformare attenzione mediatica in domanda turistica qualificata.
La promozione non deve limitarsi a mostrare l’Italia. Deve convertire interesse in valore economico.
Il vero tema: dal turismo come narrazione al turismo come industria
Il caso ENIT conferma una questione più ampia: l’Italia continua spesso a parlare di turismo come racconto, immagine, bellezza, cultura e identità. Tutti elementi fondamentali, ma non sufficienti.
Il turismo è anche industria.
È capitale investito, debito bancario, margini operativi, lavoro, contratti di gestione, fiscalità, infrastrutture, formazione, tecnologia, distribuzione, brand, rischio e rendimento.
Se il turismo è industria, allora anche la promozione deve essere misurata come una leva industriale. Deve avere obiettivi chiari, indicatori, responsabilità, ritorni attesi, mercati target, priorità e coerenza nel tempo.
In assenza di questa impostazione, l’Italia rischia di continuare a vincere grazie alla forza naturale del proprio patrimonio, ma senza massimizzare pienamente il valore economico che quel patrimonio potrebbe generare.
È la differenza tra essere una destinazione desiderata e diventare una piattaforma turistica pienamente governata.
In sintesi
Le dimissioni di Alessandra Priante non vanno lette come un episodio personale. Sono l’ennesimo segnale di un tema storico mai risolto: ENIT è un’istituzione necessaria, ma non ancora definitivamente stabilizzata.
La Repubblica ha deciso da oltre un secolo che serve un soggetto nazionale per promuovere l’Italia nel mondo. Non ha ancora deciso, in modo pienamente definitivo, quale debba essere la sua forma, il suo grado di autonomia, il suo rapporto con il Ministero, il suo perimetro rispetto alle Regioni e il suo ruolo dentro la filiera economica del turismo.
Nel frattempo, il mercato corre.
Gli hotel lavorano, gli investitori osservano, i fondi selezionano asset, le banche valutano operazioni, le destinazioni competono e il turismo italiano continua a crescere.
Ma proprio quando il vento è favorevole bisognerebbe costruire istituzioni solide. Perché nei cicli positivi la fragilità si vede poco. Nei cicli negativi diventa costo.
E nel turismo, come negli hotel, il costo della governance debole non appare subito nel conto economico. Ma prima o poi arriva nel valore dell’asset.
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