Nel turismo 7 lavoratori su 10 sono poveri: il problema non è solo il salario, è come sono gestiti gli hotel

28/06/2026 - 28/06/2029

Il dato è brutale: nel turismo italiano il 71,22% dei lavoratori resta sotto la soglia di povertà salariale.

 

Non parliamo di una distorsione marginale. Parliamo del settore che più di altri racconta la crescita del Paese, riempie città, aeroporti, ristoranti, hotel, strutture ricettive e destinazioni turistiche, ma che troppo spesso non riesce a trasformare quella crescita in reddito dignitoso per chi lavora.

 

Il Focus sul lavoro povero della Filcams Cgil, elaborato su dati Inps 2024, fotografa un terziario nel quale quasi un occupato su due è working poor. Ma è nel turismo che la frattura diventa più evidente: oltre sette lavoratori su dieci sono sotto soglia, con punte superiori all’80% nel Sud e nelle Isole.

 

La lettura sindacale è chiara e va presa sul serio: part-time involontario, rapporti brevi, appalti al ribasso, stagionalità spinta e contratti da rafforzare sono parte centrale del problema.

 

Ma esiste anche un’altra lettura, meno comoda e più gestionale.

 

Il turismo italiano non ha solo un problema di salari. Ha anche un problema di imprese fragili, sottoscala, sottocapitalizzate e spesso gestite senza metodo. E dove l’impresa non produce margine, il primo costo che viene compresso è quasi sempre il lavoro.

 

Il dato: il turismo assume, ma non sempre genera reddito dignitoso

 

Secondo il Focus Filcams Cgil, la soglia di povertà salariale è fissata al 60% della retribuzione mediana nazionale: 13.950 euro lordi annui per chi ha lavorato almeno una settimana nell’anno, 14.800 euro per chi ha lavorato almeno dodici settimane.

 

Nel complesso del terziario, il 47,51% dei lavoratori rientra nella categoria dei working poor. Il commercio si ferma al 31,16%, i servizi salgono al 52,60%, mentre il turismo raggiunge il dato più critico: 71,22%.

 

Il quadro peggiora ulteriormente nel Mezzogiorno, dove l’incidenza supera l’81%. Anche restringendo il campo ai lavoratori con almeno dodici settimane lavorate, il fenomeno non scompare: resta intorno al 64,69%.

 

Questi numeri dicono una cosa semplice: il turismo crea occupazione, ma una parte rilevante di quell’occupazione non produce reddito sufficiente.

 

È il paradosso italiano: presenze turistiche in crescita, città piene, tariffe spesso alte, ma salari bassi, frammentati, intermittenti.

 

Il contratto è necessario, ma non basta

 

Il rinnovo dei contratti nazionali resta un presidio fondamentale. Senza contratti solidi, senza minimi adeguati, senza regole chiare su part-time, appalti, turni e continuità occupazionale, il lavoro povero diventa sistema.

 

Ma il contratto definisce il minimo dovuto. Non crea, da solo, la ricchezza con cui pagarlo.

 

Quella ricchezza nasce dentro l’impresa: nel modo in cui l’hotel viene posizionato, venduto, gestito, controllato, organizzato e diretto.

 

Se una struttura non ha controllo di gestione, non conosce il proprio costo camera, non misura la produttività per reparto, non governa il revenue management, non presidia il mix distributivo, non programma manutenzioni e non seleziona manager competenti, il margine operativo diventa fragile.

 

E quando il margine è fragile, l’impresa cerca ossigeno dove può: meno ore, più stagionalità, meno stabilità, più turnover, più esternalizzazioni al ribasso.

 

Il lavoro povero non nasce solo da un contratto debole. Nasce anche da un’impresa debole.

 

Dove non c’è margine, il salario diventa il primo bersaglio

 

Questa è la parte che nel dibattito pubblico viene spesso rimossa.

 

Un hotel mal gestito non danneggia solo la proprietà. Danneggia anche chi ci lavora.

 

Quando una struttura vende male, compra male, organizza male, misura male e dirige male, il danno non resta confinato nel conto economico. Si trasferisce sull’intera catena: dipendenti, fornitori, banche, investitori, territorio.

 

L’improvvisazione gestionale produce un effetto doppio: impoverisce l’azienda e impoverisce il lavoro.

 

Un’impresa senza margine non può garantire salari dignitosi in modo stabile. Può prometterli, può subirli, può rinviarli, ma prima o poi scaricherà quella fragilità su qualcuno: personale, qualità del servizio, manutenzione, fornitori o debito.

 

Per questo il tema salariale nel turismo non può essere separato dal tema della produttività alberghiera.

 

Non produttività intesa come sfruttamento. Produttività intesa come capacità dell’impresa di generare più valore per camera, per metro quadrato, per addetto, per reparto e per euro investito.

 

Il vero nodo: troppe strutture sono imprese solo formalmente

 

Una parte significativa del turismo italiano è fatta di aziende familiari, piccoli operatori, gestioni storiche, strutture indipendenti, contratti immobiliari pesanti e asset che hanno bisogno di investimenti.

 

Questo non è un limite in sé. Anzi, l’indipendenza alberghiera è una delle ricchezze del mercato italiano.

 

Il problema nasce quando l’indipendenza diventa isolamento gestionale.

 

Un hotel può anche essere indipendente, ma non può essere gestito in modo artigianale se compete in un mercato industriale.

 

Oggi un albergo deve saper leggere dati, tariffe, canali, costi, recensioni, personale, manutenzioni, debito, contratti, posizionamento, domanda internazionale e redditività per segmento.

 

Se tutto questo manca, il risultato è prevedibile: ricavi instabili, costi fuori controllo, personale gestito in emergenza, qualità discontinua e salari compressi.

 

In molti casi non siamo davanti a imprese cattive. Siamo davanti a imprese non abbastanza strutturate per reggere il mercato in cui operano.

 

Salari migliori richiedono imprese migliori

 

Dire che il salario dipende anche dalla qualità della gestione non significa giustificare salari bassi. Significa esattamente il contrario.

 

Significa riconoscere che il lavoro alberghiero può essere pagato meglio solo se l’impresa che lo sostiene è più solida, più efficiente, più capitalizzata e più professionale.

 

Un hotel ben gestito può permettersi di stabilizzare di più, formare meglio, trattenere le persone migliori, ridurre il turnover e costruire percorsi di crescita.

 

Un hotel gestito male, invece, tende a vivere in difesa: taglia dove può, rinvia ciò che dovrebbe fare, sostituisce persone invece di svilupparle, confonde il risparmio con l’efficienza.

 

Ma risparmiare sul personale non è efficienza. È spesso il segnale che l’efficienza vera non è stata costruita prima.

 

Le leve concrete: dove nasce il margine che paga il lavoro

 

La prima leva è il controllo di gestione.

 

Un’impresa alberghiera deve sapere dove guadagna e dove perde. Deve conoscere i margini per reparto, i costi fissi, i costi variabili, il costo del personale per camera occupata, il costo di acquisizione cliente, il peso delle OTA, la redditività dei segmenti e la produttività reale degli organici.

 

Senza questi dati, ogni discussione sui salari resta astratta.

 

La seconda leva è il revenue management.

 

Vendere meglio non significa semplicemente alzare i prezzi. Significa proteggere il valore dell’asset, intercettare la domanda corretta, ridurre la dipendenza dai canali più costosi, lavorare sul calendario, sugli eventi, sui mercati, sulle restrizioni, sul mix e sulla qualità della domanda.

 

Un RevPAR più alto e più sano crea spazio economico anche per un lavoro più stabile.

 

La terza leva è l’organizzazione.

 

Turni, reparti, procedure, standard, manutenzioni, acquisti, formazione e responsabilità devono essere disegnati con metodo. Un organico sottodimensionato genera stress, disservizi e turnover. Un organico sovradimensionato senza produttività genera margini negativi. La gestione professionale serve proprio a trovare l’equilibrio corretto.

 

La quarta leva è il management.

 

Una direzione improvvisata costa più di una direzione professionale, perché distrugge valore ogni giorno senza mostrarlo subito. Il direttore, il revenue manager, il controller, il responsabile operativo e le figure commerciali non sono costi accessori. Sono il motore economico dell’albergo.

 

È qui che si decide se una struttura ricettiva resta fragile o diventa impresa.

 

Il punto politico e industriale

 

Il turismo italiano non può continuare a celebrare i record di presenze ignorando la qualità economica di quelle presenze.

 

Non basta dire che arrivano più turisti. Bisogna chiedersi quanto valore resta nelle imprese, quanto margine viene prodotto, quanto lavoro stabile viene creato e quanta ricchezza viene redistribuita lungo la filiera.

 

Un turismo che cresce nei volumi ma non nei salari è un turismo incompleto.

 

Un turismo che riempie le camere ma svuota il valore del lavoro è un turismo fragile.

 

Un turismo che vive di stagionalità estrema, part-time involontario, appalti poveri e gestioni improvvisate non è un modello industriale. È una rendita che consuma persone, asset e territori.

 

La tesi

 

Il lavoro povero nel turismo non si combatte solo al tavolo contrattuale.

 

Si combatte anche dentro gli hotel, nei conti economici, nei sistemi di controllo, nelle politiche tariffarie, nella selezione del management, nella qualità dell’organizzazione e nella capacità dell’impresa di generare margine vero.

 

Il contratto tutela il lavoratore.

 

La buona gestione rende quella tutela economicamente sostenibile.

 

Per questo il salario si difende anche in sala macchine: nel modo in cui l’albergo viene diretto, venduto, organizzato e controllato.

 

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Se possiedi, gestisci o stai valutando un hotel e i conti non lasciano spazio a salari dignitosi, continuità occupazionale e marginalità stabile, il problema quasi sempre è a monte: modello gestionale, controllo economico, organizzazione, revenue management, direzione e posizionamento.

 

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