Milo Infante Rai: perché i migliori manager lasciano anche quando sono pagati bene

12/07/2026 - 12/07/2029

Il caso Milo Infante-Rai contiene una lezione che riguarda direttamente anche il settore alberghiero: le persone di valore non lasciano un’azienda soltanto per guadagnare di più. Se ne vanno quando non vedono più un progetto, un riconoscimento professionale e uno spazio reale nel quale incidere.

 

Dopo ventidue anni in Rai, Milo Infante ha scelto Mediaset. Nelle dichiarazioni successive all’addio ha spiegato di avere chiesto alla Rai una promozione e la direzione di una struttura dedicata allo sviluppo dei format, senza ricevere un seguito concreto. Il punto di rottura, quindi, non sarebbe stato esclusivamente economico, ma avrebbe riguardato soprattutto contenuti, ruolo e prospettive professionali.

 

Mediaset, al contrario, ha annunciato che Infante lavorerà con il vertice aziendale allo sviluppo di nuovi progetti editoriali e televisivi e ricoprirà un ruolo di primo piano nell’area informativa, contribuendo alla definizione delle strategie e dell’offerta news.

 

Il passaggio dai palinsesti Rai a quelli Mediaset non rappresenta quindi soltanto il trasferimento di un conduttore da una rete all’altra.

 

È il passaggio da un’organizzazione nella quale il professionista dichiarava di non vedere riconosciuta l’evoluzione richiesta a un’altra che gli offre, almeno nelle intenzioni annunciate, un perimetro più ampio di responsabilità, progettazione e influenza.

 

Per un imprenditore alberghiero la domanda è immediata:

 

quanti direttori, manager e responsabili di valore stiamo perdendo non perché siano pagati poco, ma perché non permettiamo loro di dirigere davvero?

 

La lezione del caso Milo Infante-Rai per gli hotel

 

Molte proprietà alberghiere sono convinte che la permanenza di un manager dipenda principalmente dallo stipendio.

 

Quando il direttore manifesta insoddisfazione, si ragiona su un aumento, su un bonus o su una controfferta. Ma il denaro può correggere una differenza retributiva. Non può risolvere un problema di fiducia, autonomia, riconoscimento o assenza di prospettive.

 

Un general manager può essere pagato bene e sentirsi ugualmente svuotato del proprio ruolo.

 

Succede quando:

 

• risponde del GOP, ma non può governare i costi;

• risponde del RevPAR, ma non decide pricing e distribuzione;

• risponde della reputazione, ma non può intervenire sul personale;

• deve raggiungere il budget senza disporre del capex necessario;

• riceve obiettivi commerciali senza un adeguato investimento in marketing;

• propone cambiamenti che vengono sistematicamente rinviati;

• è responsabile dei risultati, ma non dispone delle deleghe necessarie;

• porta valore, ma non intravede alcuna evoluzione professionale.

 

In queste condizioni, un incremento dello stipendio può ritardare le dimissioni. Difficilmente può ricostruire il rapporto.

 

Il direttore non lascia sempre l’hotel: spesso lascia la proprietà

 

Il principio più importante che emerge dalla vicenda Milo Infante Rai è che un professionista non abbandona necessariamente l’organizzazione, il marchio o il prodotto.

 

Può abbandonare il modo in cui viene gestito.

 

Nel settore alberghiero un direttore può essere profondamente legato all’hotel, alla squadra e al territorio, ma decidere comunque di andarsene perché il rapporto con la proprietà è diventato insostenibile.

 

Le cause ricorrenti sono:

 

• interferenze continue nell’operatività;

• decisioni modificate senza confronto;

• familiari della proprietà inseriti in ruoli non definiti;

• obiettivi incoerenti con le risorse;

• mancanza di chiarezza sulle deleghe;

• risultati attribuiti all’immobile e problemi attribuiti al manager;

• promesse di crescita mai concretizzate;

• mancato riconoscimento del valore creato.

 

Il manager non chiede necessariamente libertà assoluta. Chiede coerenza.

 

Chi deve rispondere dei risultati deve conoscere preventivamente quali decisioni può assumere, quali risorse può utilizzare e quali limiti deve rispettare.

 

Responsabilità senza autorità: il difetto più pericoloso nella governance alberghiera

 

Uno degli errori più frequenti negli hotel consiste nell’attribuire al direttore una responsabilità formale senza concedergli un’autorità equivalente.

 

La proprietà chiede di aumentare la redditività, ma continua a decidere direttamente:

 

• assunzioni e licenziamenti;

• tariffe;

• promozioni;

• contratti con le OTA;

• scelta dei fornitori;

• manutenzioni;

• investimenti;

• campagne pubblicitarie;

• politiche commerciali;

• organizzazione dei reparti.

 

Quando il risultato non arriva, il direttore viene considerato inadeguato. Quando occorre prendere una decisione, però, non viene ritenuto sufficientemente autonomo per assumerla.

 

Questo modello non produce controllo. Produce deresponsabilizzazione, conflitto e immobilismo.

 

La regola dovrebbe essere semplice:

 

il livello di responsabilità assegnato a un manager deve essere proporzionato alle deleghe, alle informazioni e alle risorse delle quali dispone.

 

In caso contrario, il direttore non governa il conto economico. Ne subisce le conseguenze.

 

La selezione del manager comincia prima del curriculum

 

Il caso Milo Infante-Rai mostra anche che il rapporto tra azienda e professionista non può essere valutato soltanto attraverso compenso, notorietà o risultati precedenti.

 

Nel settore alberghiero si commette spesso lo stesso errore durante la ricerca del personale manageriale.

 

Si cerca un direttore con esperienza in hotel simili, si raccolgono alcuni curriculum, si confrontano le retribuzioni e si sceglie il candidato che appare più convincente durante il colloquio.

 

Ma il curriculum racconta dove una persona ha lavorato. Non dimostra automaticamente dove riuscirà a produrre valore.

 

Prima di iniziare la ricerca occorre definire:

 

• il problema che il manager dovrà risolvere;

• la fase attraversata dall’hotel;

• gli obiettivi economici;

• il livello reale di autonomia;

• il rapporto con la proprietà;

• la composizione della squadra;

• la cultura organizzativa;

• gli investimenti disponibili;

• la complessità finanziaria;

• il sistema di reporting;

• le prospettive future del ruolo.

 

È su questo principio che opera Vertex Executive Search, la struttura specializzata nella ricerca e selezione di dirigenti e figure chiave per il settore alberghiero.

 

L’obiettivo non è riempire rapidamente una posizione vacante.

 

È individuare il manager coerente con la proprietà, il modello di business, il posizionamento, la fase aziendale e il risultato da raggiungere.

 

Il miglior direttore in assoluto potrebbe essere il direttore sbagliato per quell’hotel

 

Non esiste un general manager universalmente adatto.

 

Un eccellente direttore proveniente da una catena internazionale potrebbe non trovarsi bene in un’impresa familiare nella quale i processi decisionali sono informali.

 

Un manager abituato al lusso potrebbe non possedere la disciplina economica necessaria per affrontare un turnaround.

 

Un direttore molto operativo potrebbe non essere adatto a una piattaforma multi-hotel che richiede capacità di coordinamento, reporting e relazione con investitori.

 

Un professionista orientato alla vendita potrebbe non avere le competenze necessarie per governare costi, personale e qualità.

 

Un candidato con un curriculum prestigioso potrebbe entrare rapidamente in conflitto con una proprietà poco disponibile alla delega.

 

La selezione corretta nasce quindi dall’incontro tra due elementi:

 

1. le competenze e la personalità del candidato;

2. la realtà concreta dell’organizzazione nella quale dovrà operare.

 

Quando uno dei due elementi viene ignorato, la probabilità di errore aumenta.

 

Quanto costa realmente scegliere il manager sbagliato

 

Il costo di una selezione errata non coincide con la retribuzione pagata al candidato.

 

Un manager non adatto può provocare:

 

• perdita dei collaboratori migliori;

• aumento del turnover;

• peggioramento del clima interno;

• deterioramento della reputazione;

• riduzione della qualità del servizio;

• errori di pricing;

• perdita di clienti corporate;

• mancato controllo dei costi;

• conflitti con la proprietà;

• ritardi negli investimenti;

• peggioramento dei rapporti con banche e investitori;

• necessità di riaprire la selezione dopo pochi mesi.

 

Il danno più grave è spesso il tempo perduto.

 

Un hotel che impiega un anno per comprendere di avere scelto il direttore sbagliato può compromettere due stagioni commerciali, perdere persone chiave e accumulare criticità che richiederanno altro tempo per essere risolte.

 

Per questa ragione, l’executive search non è un costo amministrativo.

 

È uno strumento di protezione del valore aziendale.

 

I talenti non devono essere soltanto assunti: devono poter restare

 

Trovare un buon direttore non è sufficiente. Occorre creare le condizioni affinché possa produrre risultati e sviluppare il proprio percorso professionale.

 

La retention non comincia quando arriva una lettera di dimissioni.

 

Comincia molto prima, attraverso un confronto periodico su:

 

• risultati;

• difficoltà;

• deleghe;

• risorse;

• relazione con la proprietà;

• composizione della squadra;

• aspettative professionali;

• retribuzione variabile;

• possibili evoluzioni del ruolo;

• nuovi progetti.

 

Una controfferta presentata all’ultimo momento comunica spesso un messaggio sbagliato: l’azienda era disposta a riconoscere maggiore valore al manager, ma soltanto dopo aver rischiato di perderlo.

 

Il professionista può allora domandarsi perché quel riconoscimento non sia arrivato prima.

 

Titolo prestigioso e ruolo reale non sono la stessa cosa

 

Molti hotel utilizzano denominazioni importanti senza attribuire poteri equivalenti.

 

Un general manager che non può scegliere i propri collaboratori non dispone di un controllo completo sull’organizzazione.

 

Un direttore commerciale che non partecipa alla definizione del budget non governa realmente la strategia commerciale.

 

Un revenue manager che deve chiedere autorizzazione per ogni variazione tariffaria non sta gestendo i ricavi.

 

Un direttore operativo privo di budget per manutenzioni e formazione è chiamato soprattutto a contenere gli effetti delle decisioni altrui.

 

Il titolo può attrarre un candidato.

 

Soltanto la coerenza tra titolo, deleghe, risorse e prospettive può trattenerlo.

 

Il management è parte del valore dell’hotel

 

Un albergo non vale soltanto per posizione, categoria, superficie, camere e marchio.

 

Una parte del valore dipende dalla capacità dell’organizzazione di trasformare l’asset immobiliare in un’impresa efficiente e redditizia.

 

Un direttore competente può avere costruito:

 

• una squadra stabile;

• procedure affidabili;

• relazioni commerciali;

• disciplina sui costi;

• capacità di leggere i dati;

• reputazione sul mercato del lavoro;

• fiducia da parte dei clienti;

• relazioni con aziende, agenzie e fornitori;

• un sistema di controllo;

• una cultura orientata al risultato.

 

Quando quella persona lascia l’azienda, l’immobile rimane. Ma una parte della capacità di generare reddito può uscire insieme a lei.

 

Le analisi pubblicate su RobertoNecci.it approfondiscono il rapporto tra gestione, redditività, governance e valore dell’impresa alberghiera.

 

NecciHotels.it opera nella gestione e nel rilancio operativo delle strutture, mentre Investhotel.it interviene nelle operazioni straordinarie, nelle valutazioni, nei turnaround e nei processi di valorizzazione.

 

Le dinamiche relative a investitori, transazioni e capitale vengono analizzate da InvestimentiAlberghieri.it, mentre HotelMarketingLab.it lavora su posizionamento, distribuzione, revenue management e sviluppo della domanda profittevole.

 

Ma ogni strategia, anche la migliore, dipende dalle persone incaricate di eseguirla.

 

Valorizzare il manager senza rendere l’impresa dipendente da lui

 

Riconoscere il valore di un direttore non significa trasformarlo in una figura insostituibile.

 

Un’organizzazione evoluta deve permettere al manager di incidere e, nello stesso tempo, assicurare che conoscenze, relazioni e procedure rimangano patrimonio dell’azienda.

 

Servono:

 

• processi formalizzati;

• reporting strutturato;

• seconde linee preparate;

• condivisione delle informazioni;

• archivi commerciali aggiornati;

• piani di successione;

• sistemi di delega;

• incentivi di medio-lungo periodo;

• controllo dei dati;

• continuità nelle relazioni strategiche.

 

La dipendenza da una sola persona rappresenta un rischio. Ma anche la convinzione che tutte le persone siano facilmente sostituibili è un rischio.

 

La buona governance si trova nel punto di equilibrio.

 

Il contratto deve descrivere il progetto, non soltanto il compenso

 

Un contratto manageriale ben costruito dovrebbe definire chiaramente:

 

1. obiettivi economici e operativi;

2. perimetro delle responsabilità;

3. autonomia sul personale;

4. poteri di spesa;

5. gestione del budget;

6. deleghe su pricing e distribuzione;

7. investimenti programmati;

8. sistema di reporting;

9. criteri della retribuzione variabile;

10. rapporto con proprietà e consiglio di amministrazione;

11. possibile evoluzione del ruolo;

12. modalità di uscita e successione.

 

Un compenso importante inserito in un rapporto organizzativamente ambiguo non elimina il conflitto. Può soltanto renderlo più costoso.

 

La vera lezione di Milo Infante-Rai per il settore alberghiero

 

La vicenda Milo Infante Rai può essere riassunta in un principio valido per ogni hotel:

 

le persone migliori non lasciano soltanto per ottenere uno stipendio più alto. Lasciano quando l’azienda pretende risultati, ma non offre loro ruolo, fiducia, strumenti e prospettive per costruirli.

 

Un direttore d’albergo non è semplicemente il responsabile delle operazioni quotidiane.

 

È la persona che:

 

• governa il conto economico;

• guida il personale;

• rappresenta la proprietà;

• protegge la reputazione;

• prende decisioni nei momenti critici;

• trasforma strategie e investimenti in risultati;

• contribuisce al valore dell’intera impresa.

 

Sceglierlo male può compromettere anni di lavoro.

 

Sceglierlo bene può cambiare la traiettoria economica dell’hotel.

 

Una regia integrata per persone, gestione e valore

 

Hotel Management Group coordina competenze dedicate alla gestione, alla valutazione, al controllo, al marketing, agli investimenti, alla governance e all’organizzazione delle imprese alberghiere.

 

Quando l’esigenza riguarda la ricerca di un general manager, la sostituzione di una figura chiave, la costruzione di un nuovo team o la pianificazione della successione, l’intervento viene sviluppato attraverso Vertex Executive Search.

 

La ricerca può riguardare:

 

• general manager;

• hotel manager;

• direttori operativi;

• cluster general manager;

• area manager;

• direttori commerciali;

• revenue manager;

• CFO e controller;

• asset manager;

• direttori del personale;

• responsabili food and beverage;

• executive chef;

• figure per sviluppo, acquisizioni e turnaround.

 

Non si tratta di presentare molti curriculum.

 

Si tratta di individuare la persona che possa produrre valore proprio in quella struttura, con quella proprietà e in quella particolare fase aziendale.

 

Stai cercando un direttore o un manager alberghiero?

 

Una posizione manageriale scoperta rallenta l’hotel.

Una posizione occupata dalla persona sbagliata può danneggiarlo.

 

Ogni mese trascorso senza una guida adeguata può significare:

 

• fatturato non prodotto;

• costi non controllati;

• collaboratori che lasciano;

• decisioni rinviate;

• reputazione compromessa;

• opportunità commerciali perdute.

 

Non aspettare che un problema organizzativo si trasformi in una crisi economica.

 

Affida a Vertex Executive Search una ricerca riservata, selettiva e costruita sulle reali esigenze della tua impresa alberghiera.

 

Scrivi ora a info@vertexexecutivesearch.it.

La persona sbagliata può costare molto più della selezione.

La persona giusta può aumentare il valore dell’intero hotel.

Maggiori informazioni, sulle nostre attività consulenziali sono disponibili sul sito www.neccihotels.it , relativamente alla finanza di impresa ed all'assistenza in situazioni speciali www.investhotel.it