Pirlo, Maldini, Leonardo e Malagò: perché i grandi nomi non fanno una squadra

27/07/2026 - 27/07/2029

Di Roberto Necci

 

Un hotel non diventa competitivo mettendo insieme un direttore proveniente da una grande catena, un revenue manager conosciuto, un’agenzia di marketing pluripremiata e un consulente dal curriculum internazionale.

 

Come una squadra di calcio non diventa vincente semplicemente sommando campioni del passato.

 

Le persone contano. La reputazione conta. L’esperienza conta.

 

Ma vengono dopo un elemento più importante: il progetto.

 

La vicenda che coinvolge Giovanni Malagò, Paolo Maldini, Leonardo e Andrea Pirlo offre una lezione che va molto oltre il calcio. È una lezione sulla governance, sulla selezione delle persone, sulla distribuzione dei poteri e sulla differenza tra costruire una squadra e collezionare figurine.

 

Il punto non è stabilire chi abbia ragione.

 

Il punto è comprendere perché anche personalità di altissimo profilo possano incontrare difficoltà quando obiettivi, criteri decisionali e responsabilità non risultano perfettamente allineati.

 

Ed è esattamente ciò che accade in molte aziende alberghiere.

 

La vicenda: una squadra di grandi personalità alla prima decisione difficile

 

L’11 luglio 2026 la FIGC ha annunciato la nomina di Paolo Maldini a direttore tecnico della Federazione e presidente del Club Italia, con Leonardo nel ruolo di advisor.

 

Il progetto era ambizioso: non soltanto scegliere il nuovo commissario tecnico della Nazionale maggiore, ma ripensare l’intera filiera tecnica, comprese le Nazionali giovanili. 

 

Il 23 luglio Giovanni Malagò, Maldini e Leonardo hanno presentato pubblicamente il nuovo corso.

 

Malagò ha dichiarato che la condivisione sarebbe stata totale e che nessuno avrebbe compiuto scelte non concordate con gli altri. Maldini ha parlato di un progetto ambizioso, mentre Leonardo ha sottolineato la necessità di costruire una nuova metodologia e individuare un allenatore coerente con la direzione tecnica. 

 

Pochi giorni dopo, però, proprio la prima grande scelta ha fatto emergere sensibilità differenti.

 

Andrea Pirlo, individuato da Maldini e Leonardo come possibile commissario tecnico, ha incontrato le perplessità del presidente federale. Alle valutazioni sulla sua esperienza da allenatore si è aggiunto il tema reputazionale legato alla collaborazione commerciale con la società russa di scommesse Fonbet e alla sua partecipazione a iniziative svolte in Russia. 

 

Al 27 luglio 2026 la situazione è ancora in evoluzione. Sarebbe quindi sbagliato decretare il fallimento di un progetto appena iniziato.

 

Ma sarebbe altrettanto sbagliato ignorare la lezione organizzativa.

 

Alla prima decisione realmente complessa sono emerse domande che ogni impresa dovrebbe affrontare prima di scegliere i propri manager:

 

Chi propone? Chi valuta? Chi possiede il diritto di veto? Chi decide? E chi risponde del risultato finale?

 

Non sono domande calcistiche.

 

Sono domande di governance.

 

Il problema non sono Pirlo, Maldini, Leonardo o Malagò

 

Paolo Maldini possiede un’autorevolezza costruita attraverso una carriera sportiva straordinaria e un’esperienza dirigenziale di primo piano.

 

Leonardo conosce il calcio internazionale da giocatore, allenatore e dirigente.

 

Andrea Pirlo è stato uno dei più importanti centrocampisti della sua generazione e ha successivamente intrapreso la carriera di allenatore.

 

Giovanni Malagò possiede una lunga esperienza nella guida delle istituzioni sportive.

 

Il problema, quindi, non è la qualità individuale.

 

Il problema è pensare che la qualità delle singole persone produca automaticamente un’organizzazione efficace.

 

Non funziona nel calcio.

 

Non funziona nelle aziende.

 

E non funziona negli alberghi.

 

Una squadra non nasce dalla somma dei curriculum. Nasce dalla capacità di far convergere competenze differenti verso un risultato comune, utilizzando criteri decisionali definiti e responsabilità riconoscibili.

 

Senza questi elementi, le migliori individualità possono trasformarsi in centri di potere concorrenti.

 

Le figurine rassicurano. Il progetto obbliga a scegliere

 

Quando un’organizzazione attraversa una fase difficile, il grande nome esercita una forza irresistibile.

 

Rassicura la proprietà.

 

Attira l’attenzione dei media.

 

Trasmette al mercato la sensazione che sia iniziata una nuova fase.

 

Riduce temporaneamente la pressione.

 

Ma il nome non è una strategia.

 

Un albergo può assumere un general manager proveniente da un marchio internazionale, nominare uno chef televisivo, affidarsi a una società di revenue management molto conosciuta o sottoscrivere un contratto con un brand prestigioso.

 

Nessuna di queste scelte, isolatamente, garantisce il risultato.

 

La domanda sbagliata è:

 

“Quanto è importante questa persona?”

 

La domanda corretta è:

 

“Questa persona è adatta al progetto industriale, economico e organizzativo dell’hotel?”

 

Un professionista può essere eccellente e contemporaneamente inadatto alla specifica fase aziendale.

 

Un direttore abituato a gestire una struttura di lusso appartenente a una catena internazionale potrebbe non essere la persona giusta per rilanciare un albergo indipendente con liquidità limitata, procedure inesistenti e un forte conflitto tra proprietà e gestione.

 

Un revenue manager capace di aumentare l’occupazione potrebbe non essere altrettanto efficace nel proteggere la marginalità.

 

Un grande brand potrebbe aumentare la visibilità ma imporre costi, standard e investimenti incompatibili con la capacità finanziaria dell’impresa.

 

Un consulente molto conosciuto potrebbe produrre analisi brillanti ma non possedere la struttura necessaria per accompagnare l’esecuzione.

 

Il curriculum apre la porta.

 

La compatibilità con il progetto determina il risultato.

 

Prima delle persone deve venire l’idea

 

Molte proprietà alberghiere iniziano la riorganizzazione scegliendo le persone.

 

Dovrebbero fare il contrario.

 

Prima occorre stabilire quale impresa si vuole costruire.

 

L’obiettivo è aumentare il fatturato oppure la marginalità?

 

L’hotel deve essere gestito direttamente, affidato a un operatore, dato in locazione oppure preparato per la vendita?

 

Si vuole costruire un prodotto leisure, corporate, luxury, lifestyle o prevalentemente distributivo?

 

Quale clientela si vuole intercettare?

 

Quale livello tariffario può essere sostenuto dal prodotto?

 

Quanto capitale è disponibile?

 

Quale rendimento deve essere prodotto?

 

Qual è l’orizzonte temporale dell’investimento?

 

Quali rischi è disposta ad assumere la proprietà?

 

Soltanto dopo aver risposto a queste domande si può stabilire quali professionalità siano realmente necessarie.

 

In molti alberghi avviene l’opposto:

 

• prima si sceglie il direttore e poi gli si chiede di definire la strategia;

• prima si acquista il software e poi si cercano i processi da automatizzare;

• prima si incarica il revenue manager e poi si decide quale domanda intercettare;

• prima si firma con il brand e poi si calcola il costo degli standard;

• prima si avviano i lavori e poi si cerca di comprendere il futuro posizionamento;

• prima si assume il commerciale e poi si stabiliscono i segmenti prioritari.

 

È la logica delle figurine: acquistare singoli pezzi nella speranza che, una volta collocati nello stesso organigramma, formino spontaneamente una squadra.

 

Ma una squadra non nasce da un organigramma.

 

Nasce da un disegno.

 

Il glorioso passato non è una delega per il futuro

 

Il passato produce reputazione, autorevolezza e relazioni.

 

Ma non può sostituire la verifica delle competenze richieste dal nuovo incarico.

 

Essere stati grandi calciatori non significa automaticamente essere grandi direttori tecnici, selezionatori o dirigenti federali.

 

Allo stesso modo, avere lavorato in un albergo prestigioso non significa necessariamente saper gestire:

 

• una ristrutturazione aziendale;

• una crisi finanziaria;

• un passaggio generazionale;

• un turnaround operativo;

• una struttura stagionale;

• una proprietà familiare;

• un hotel indipendente;

• un rapporto complesso tra immobile e azienda.

 

Aver aumentato l’occupazione non significa aver migliorato il GOP.

 

Aver incrementato il fatturato non significa aver creato cassa.

 

Aver ottenuto recensioni eccellenti non significa aver protetto il valore immobiliare.

 

Aver lavorato per un grande marchio non significa saper operare senza le strutture, le procedure e le risorse di quel marchio.

 

Ogni incarico deve essere valutato rispetto alla missione concreta.

 

Non rispetto alla biografia della persona.

 

È il principio che dovrebbe guidare anche l’executive search alberghiero: non cercare il candidato più conosciuto, ma quello più coerente con la fase attraversata dall’impresa.

 

La due diligence deve riguardare anche le persone

 

La vicenda Pirlo solleva un secondo tema essenziale.

 

La valutazione di una figura apicale non può limitarsi alle competenze tecniche.

 

Deve comprendere anche:

 

• reputazione;

• contratti in essere;

• potenziali conflitti di interesse;

• compatibilità istituzionale;

• stile di leadership;

• capacità di rappresentare l’organizzazione;

• coerenza con i valori e gli obiettivi dichiarati.

 

Pirlo ha precisato che il rapporto con Fonbet aveva natura esclusivamente commerciale e sportiva e non rappresentava un’adesione politica. Resta tuttavia evidente che, per un incarico di elevata esposizione pubblica, una collaborazione privata possa assumere una rilevanza più ampia. 

 

La lezione non riguarda il giudizio personale su Pirlo.

 

Riguarda il momento in cui la verifica viene svolta.

 

La due diligence deve precedere la scelta, non seguirne l’annuncio.

 

Anche nel comparto alberghiero le verifiche sui manager sono spesso superficiali.

 

Si leggono i marchi presenti nel curriculum, ma non si analizzano i risultati economici realmente prodotti.

 

Si osservano le strutture precedentemente dirette, ma non si verificano le ragioni delle uscite.

 

Si apprezza la notorietà commerciale, ma non si esaminano gli eventuali conflitti.

 

Si valutano le capacità relazionali, ma non quelle organizzative.

 

Si assume un direttore senza verificare se il suo modello gestionale sia sostenibile per il conto economico dell’hotel.

 

La due diligence non riguarda soltanto immobili, bilanci, autorizzazioni e contratti.

 

Riguarda anche le persone alle quali viene affidato il valore dell’impresa.

 

La condivisione non significa che tutti decidono tutto

 

Ogni organizzazione seria deve ammettere il confronto.

 

Il dissenso, quando è disciplinato, migliora le decisioni.

 

Costringe ad approfondire i rischi, riduce l’autoreferenzialità e impedisce che l’intera organizzazione dipenda dal giudizio di una sola persona.

 

Ma la condivisione non può diventare indeterminatezza.

 

Se una decisione deve essere condivisa, occorre stabilire cosa accada quando l’accordo non viene raggiunto.

 

Chi decide?

 

Chi può esercitare il veto?

 

Chi assume la responsabilità?

 

Chi viene valutato sul risultato?

 

Negli hotel queste domande rimangono frequentemente senza risposta.

 

La proprietà definisce la strategia oppure interviene anche nell’operatività quotidiana?

 

Il general manager può selezionare i propri responsabili?

 

La società di gestione può modificare tariffe, organigramma e fornitori?

 

L’asset manager controlla oppure dirige?

 

Il direttore commerciale risponde al general manager o direttamente alla proprietà?

 

Il revenue manager può rifiutare un gruppo richiesto dall’azionista?

 

Chi approva gli investimenti?

 

Chi stabilisce la politica del personale?

 

Quando questi confini non sono definiti, l’organizzazione entra in una zona grigia.

 

Il direttore viene ritenuto responsabile dei risultati, ma non possiede pienamente le leve per produrli.

 

La società di gestione viene incaricata di migliorare la performance, ma ogni decisione deve essere nuovamente approvata dalla proprietà.

 

Il revenue manager riceve un obiettivo di ADR, mentre il commerciale viene premiato sui volumi.

 

Il marketing cerca clientela diretta, mentre la struttura continua a concedere disponibilità prioritaria alle OTA.

 

Tutti lavorano.

 

Nessuno governa.

 

È proprio per evitare queste sovrapposizioni che la governance alberghiera non può essere considerata un tema astratto o esclusivamente societario.

 

La governance stabilisce chi deve fare cosa, con quali poteri, entro quali limiti e attraverso quali sistemi di controllo.

 

Anche gli obiettivi corretti possono entrare in conflitto

 

Un hotel può disporre di professionisti competenti e continuare a perdere valore.

 

Accade quando ciascuno lavora verso un obiettivo differente.

 

La proprietà vuole aumentare il fatturato.

 

Il direttore vuole proteggere la qualità del servizio.

 

Il revenue manager vuole massimizzare il RevPAR.

 

Il commerciale vuole aumentare i volumi.

 

Il marketing vuole generare prenotazioni dirette.

 

La finanza vuole ridurre i costi.

 

La proprietà immobiliare vuole limitare gli investimenti.

 

Presi singolarmente, sono tutti obiettivi legittimi.

 

Ma possono produrre decisioni incompatibili.

 

Aumentare l’occupazione attraverso tariffe eccessivamente basse può comprimere la marginalità.

 

Ridurre il personale può peggiorare il servizio e la reputazione.

 

Acquisire gruppi può riempire le camere ma allontanare la clientela a maggiore contribuzione.

 

Investire nel marketing diretto può risultare inefficiente se il prodotto non è competitivo.

 

Ridurre la manutenzione può migliorare temporaneamente la cassa ma accelerare il deterioramento dell’asset.

 

Realizzare un’importante ristrutturazione può non creare valore se il mercato non consente di recuperare il capitale investito.

 

Il problema non è la mancanza di professionalità.

 

È l’assenza di una gerarchia condivisa degli obiettivi.

 

Per questo un sistema di gestione alberghiera non può limitarsi al controllo dell’operatività quotidiana. Deve collegare il posizionamento commerciale, il conto economico, la qualità del servizio e la valorizzazione dell’immobile.

 

Il general manager non può essere allenatore, presidente e proprietario

 

Uno degli errori più frequenti consiste nell’affidare al general manager una missione indefinita.

 

Gli viene chiesto contemporaneamente di:

 

• aumentare il fatturato;

• ridurre i costi;

• migliorare il servizio;

• gestire il personale;

• seguire i lavori;

• controllare i fornitori;

• proteggere la proprietà;

• occuparsi della reputazione;

• risolvere i conflitti tra soci;

• mantenere rapporti con banche, consulenti e istituzioni.

 

Tutto questo senza attribuirgli sempre poteri effettivi, risorse adeguate e priorità ordinate.

 

Quando i risultati non arrivano, si sostituisce il direttore.

 

Ma cambiare la persona senza correggere il sistema significa preparare il fallimento del successore.

 

Se ogni direttore incontra gli stessi problemi, probabilmente il problema non è il direttore.

 

Se ogni società di gestione viene accusata delle stesse mancanze, probabilmente il mandato non è stato costruito correttamente.

 

Se ogni consulente produce analisi che non vengono eseguite, probabilmente manca un soggetto responsabile dell’implementazione.

 

Non serve un’altra figurina.

 

Serve ridisegnare il campo.

 

Prima di scegliere il team bisogna definire cosa significhi vincere

 

Prima di costruire una squadra occorre stabilire quale risultato rappresenti la vittoria.

 

Per una Nazionale può significare qualificarsi a un grande torneo, ricostruire il settore giovanile, sviluppare una metodologia comune o tornare competitiva entro il 2030.

 

Per un hotel può significare:

 

• raggiungere un determinato GOP;

• aumentare l’EBITDA;

• riportare in equilibrio i flussi finanziari;

• recuperare il posizionamento;

• ridurre la dipendenza dalle OTA;

• migliorare l’ADR senza perdere occupazione;

• sostenere il servizio del debito;

• preparare l’ingresso di un investitore;

• affidare la gestione a un operatore;

• aumentare il valore dell’immobile;

• preparare la vendita.

 

Sono obiettivi differenti e richiedono competenze differenti.

 

Un progetto di risanamento non può essere gestito come una fase di espansione.

 

Un hotel destinato alla vendita non può essere amministrato con le stesse priorità di un asset che la famiglia vuole mantenere per una generazione.

 

Una struttura che deve produrre cassa non può essere valutata esclusivamente sulla reputazione.

 

Un immobile da riposizionare non può essere analizzato soltanto attraverso i risultati storici dell’azienda.

 

È il motivo per cui le operazioni straordinarie richiedono un’analisi integrata tra gestione, finanza e patrimonio, come avviene nei progetti seguiti da Investhotel.

 

Senza una definizione condivisa della vittoria, ogni componente dell’organizzazione costruirà il proprio risultato.

 

E alla fine tutti potranno sostenere di aver lavorato correttamente mentre l’impresa avrà perso valore.

 

Le sette domande da porre prima di scegliere un manager o un operatore

 

Prima di inserire un nuovo direttore, una società di gestione, un consulente, un brand o un partner commerciale, una proprietà dovrebbe rispondere a sette domande.

 

1. Qual è il problema reale?

Il calo del fatturato potrebbe essere soltanto il sintomo.

Il problema potrebbe riguardare il prodotto, la distribuzione, i costi, il debito, il contratto di locazione, la governance o la qualità della domanda.

 

2. Quale risultato deve essere raggiunto?

L’obiettivo deve essere numerico, temporale e verificabile.

“Migliorare l’hotel” non è un obiettivo.

“Portare il GOP al 32% entro diciotto mesi” lo è.

 

3. Quali decisioni può assumere ciascun soggetto?

Deleghe, limiti e responsabilità devono essere definiti prima dell’avvio dell’incarico.

 

4. Quali risorse sono disponibili?

Non si può chiedere un riposizionamento senza budget, capitale, personale e investimenti coerenti.

 

5. Come verrà misurato il risultato?

Fatturato, GOP, EBITDA, RevPAR, reputazione, quota diretta e valore dell’asset non sono indicatori intercambiabili.

 

6. Quali rischi accompagnano la scelta?

Occorre valutare rischi economici, contrattuali, organizzativi, reputazionali e di continuità.

 

7. Cosa accade quando emerge un disaccordo?

Una buona governance non elimina il conflitto.

Lo disciplina prima che si manifesti.

 

Non servono sempre i più famosi. Servono i più adatti

 

Le migliori trasformazioni aziendali non sono necessariamente realizzate dai professionisti più conosciuti.

 

Sono realizzate dalle persone che:

 

• comprendono il problema;

• condividono il progetto;

• possiedono competenze complementari;

• accettano responsabilità precise;

• lavorano con le risorse realmente disponibili;

• misurano il proprio successo sul risultato comune.

 

In alcuni casi servirà un grande nome.

 

In altri sarà più utile un professionista meno conosciuto, ma più coerente con la fase aziendale.

 

In altri ancora non sarà necessario sostituire nessuno: basterà chiarire obiettivi, deleghe, indicatori e processi decisionali.

 

La scelta delle persone deve essere una conseguenza della strategia.

 

Non il suo surrogato.

 

La vera leadership non colleziona nomi: costruisce coerenza

 

La vicenda della Nazionale non consente ancora di esprimere un giudizio definitivo sul progetto di Malagò, Maldini e Leonardo.

 

Ma consente già di formulare una considerazione manageriale.

 

Annunciare una condivisione non significa aver costruito una governance condivisa.

 

Coinvolgere personalità prestigiose non elimina la necessità di stabilire criteri, poteri e responsabilità.

 

Possedere un passato glorioso non significa avere automaticamente la stessa visione del futuro.

 

Nel comparto alberghiero questa lezione è decisiva.

 

Gli errori organizzativi producono rapidamente:

 

• perdita di marginalità;

• conflitti tra proprietà e gestione;

• rallentamento delle decisioni;

• deterioramento del servizio;

• demotivazione del personale;

• mancata esecuzione degli investimenti;

• riduzione del valore dell’asset.

 

Il settore alberghiero italiano non ha bisogno di collezionare figurine.

 

Ha bisogno di progetti industriali chiari.

 

Ha bisogno di proprietà consapevoli del proprio ruolo.

 

Ha bisogno di manager selezionati rispetto alla missione.

 

Ha bisogno di obiettivi misurabili.

 

Ha bisogno di responsabilità definite.

 

Ha bisogno di sistemi di controllo capaci di distinguere una difficoltà del mercato da un errore della gestione.

 

Perché i nomi possono attirare l’attenzione.

 

La reputazione può aprire molte porte.

 

Il passato può generare consenso.

 

Ma soltanto un progetto condiviso trasforma un gruppo di professionisti in una squadra.

 

Quando l’hotel possiede competenze ma non produce risultati

 

Quando in una struttura esistono persone valide, reputazione e potenzialità, ma i risultati economici rimangono inferiori alle attese, sostituire immediatamente il direttore potrebbe essere la decisione più semplice e meno utile.

 

Prima bisogna verificare:

 

• la chiarezza del progetto industriale;

• la sostenibilità del modello economico;

• la coerenza dell’organizzazione;

• la distribuzione dei poteri;

• l’allineamento tra proprietà e gestione;

• la qualità dei sistemi di controllo;

• la compatibilità tra obiettivi operativi e patrimoniali.

 

È il tipo di analisi integrata sviluppata dall’ecosistema Hotel Management Group, collegando strategia, organizzazione, gestione, governance e valorizzazione dell’asset.

 

Una squadra alberghiera non si costruisce sommando curriculum.

 

Si costruisce stabilendo quale valore debba essere creato, quali persone siano realmente necessarie e chi debba assumersi la responsabilità di produrre il risultato.

 

La domanda che ogni proprietà dovrebbe porsi

 

Il tuo hotel ha davvero una squadra?

 

Oppure possiede soltanto un insieme di professionisti, consulenti e fornitori che lavorano contemporaneamente senza condividere la stessa idea di risultato?

 

Se fatturato, marginalità e valore dell’asset non crescono nella stessa direzione, il problema potrebbe non essere il mercato.

 

Potrebbe essere il modello di governo dell’impresa.

 

Per richiedere un’analisi riservata della governance, della gestione e delle opportunità di valorizzazione di una struttura alberghiera:

r.necci@robertonecci.it

 

Non aspettare che il conflitto tra proprietà, manager e consulenti diventi una crisi economica. Quando i ruoli non sono chiari, il valore si perde ogni giorno, anche mentre l’hotel continua apparentemente a funzionare.

 

Maggiori informazioni, sulle nostre attività consulenziali sono disponibili sul sito www.neccihotels.it , relativamente alla finanza di impresa ed all'assistenza in situazioni speciali www.investhotel.it