08/08/2026 - 08/08/2029

Pesaro ha conquistato visibilità, presenze e notorietà. Ma sul fronte alberghiero resta una domanda molto più difficile: perché, mentre aumenta la domanda turistica, una parte del patrimonio ricettivo continua a perdere attrattività per proprietari, investitori e operatori?

 

Il problema non è turistico.

 

È finanziario, immobiliare e gestionale.

 

Ed è proprio questa distinzione che oggi dovrebbe guidare qualunque discussione sul futuro alberghiero della città.

 

Pesaro ha fatto crescere la domanda. Adesso deve far crescere il valore

 

Negli ultimi anni Pesaro ha ottenuto risultati che sarebbe sbagliato minimizzare.

 

Le presenze sono cresciute, il 2024 da Capitale italiana della cultura ha dato alla città una visibilità nazionale straordinaria e il mercato ha dimostrato di essere capace di assorbire nuovi flussi.

 

La vera domanda, però, non è più:

 

quanti turisti arrivano a Pesaro?

 

La domanda è:

 

quanto valore economico riescono a generare quei turisti per le imprese alberghiere e per gli immobili che le ospitano?

 

È qui che emerge la contraddizione.

 

La domanda cresce.

 

La notorietà cresce.

 

Ma una parte importante del patrimonio alberghiero continua a essere stagionale, frammentata, sottocapitalizzata, bisognosa di investimenti e difficilmente leggibile dal capitale professionale.

 

Il risultato è che Pesaro possiede strutture che hanno certamente un valore immobiliare, ma che non sempre riescono a esprimere un altrettanto convincente valore alberghiero.

 

È una distinzione fondamentale.

 

Ed è anche il punto da cui dovrebbe iniziare qualunque proprietario che oggi stia decidendo se ristrutturare, vendere, affidare la gestione a terzi o cercare un partner finanziario.

 

Le dinamiche di questo tipo sono al centro delle analisi pubblicate su Investimenti Alberghieri, dedicate proprio alla relazione fra immobili, redditività, operatori e capitale nel settore hospitality.

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1. Più presenze non significa automaticamente più valore

 

I dati diffusi dall'Amministrazione comunale descrivono una progressione importante: dalle 741.340 presenze del 2022 al superamento del milione nel 2024, con una crescita a doppia cifra rispetto al 2023 e un ulteriore consolidamento nel 2025.

 

Anche le Marche hanno registrato risultati turistici molto positivi.

 

È quindi difficile sostenere che Pesaro abbia un problema di attrattività.

 

Il problema si trova a valle.

 

La crescita dei flussi non sembra essersi ancora trasformata nella stessa misura in crescita della redditività, della capacità di investimento e del valore delle aziende alberghiere.

 

Alcuni segnali meritano attenzione.

 

Il gettito dell'imposta di soggiorno non cresce nella stessa proporzione delle presenze.

 

Una parte significativa della domanda è collegata a turismo sportivo e gruppi, segmenti importanti per il riempimento ma non necessariamente capaci di sostenere le tariffe più elevate.

 

Soprattutto, secondo l'Associazione Pesarese Albergatori, una quota molto rilevante delle strutture continua a lavorare stagionalmente.

 

Ed è qui che bisogna distinguere due fenomeni diversi.

 

Destagionalizzare la destinazione non significa automaticamente destagionalizzare gli alberghi.

 

Si possono creare eventi, manifestazioni e domanda nei mesi tradizionalmente più deboli.

 

Ma se una struttura resta economicamente progettata per lavorare 100, 120 o 150 giorni l'anno, la sua capacità di remunerare un investimento importante resta limitata.

 

Un hotel non vale di più perché Pesaro registra più presenze.

 

Vale di più quando quelle presenze diventano:

 

• ADR;

• RevPAR;

• EBITDA;

• flussi di cassa;

• capacità di debito;

• prospettive di crescita.

 

È questo il passaggio che oggi manca in una parte del mercato.

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2. Il vero problema non è l'hotel vecchio. È l'hotel che non giustifica economicamente la propria ristrutturazione

 

Quando si parla del patrimonio alberghiero pesarese, la discussione tende quasi sempre a concentrarsi sulla necessità di riqualificare.

 

È corretto.

 

Ma è solo metà del problema.

 

Un proprietario non investe 2 o 3 milioni di euro perché qualcuno gli spiega che il suo albergo è datato.

 

Investe se esiste una ragione economica per farlo.

 

Prendiamo un esempio puramente illustrativo.

 

Un albergo indipendente di 40 camere, aperto 120 giorni all'anno, con:

 

• occupazione media del 70%;

• ADR di 85 euro;

• circa 285.000 euro di ricavi camere;

• circa 360.000 euro di ricavi complessivi;

• un EBITDA nell'ordine di 60-70.000 euro;

 

può certamente essere un'attività che produce reddito per la famiglia che la conduce.

 

Ma diventa molto più difficile giustificare un investimento milionario di riposizionamento.

 

Ed è qui che emerge il problema.

 

Il capex deve essere finanziato dal reddito futuro, non dal desiderio di avere un hotel più bello.

 

Se dopo una ristrutturazione l'ADR resta sostanzialmente lo stesso, il calendario operativo non cambia e la commercializzazione continua con le stesse logiche, il proprietario avrà semplicemente:

 

più capitale immobilizzato dentro lo stesso modello economico.

 

E potrebbe avere persino peggiorato il rendimento dell'investimento.

 

Per questo una corretta analisi alberghiera dovrebbe sempre precedere il progetto architettonico.

 

Prima bisogna capire:

 

quanto può produrre l'hotel dopo l'investimento?

 

Solo successivamente:

 

quanto possiamo permetterci di investire?

 

Non il contrario.

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3. Il grande conflitto pesarese: valore alberghiero contro valore immobiliare

 

Sul lungomare questa contraddizione diventa ancora più evidente.

 

Per molti proprietari il vero confronto non è:

 

tengo l'albergo così com'è oppure lo ristrutturo?

 

Il vero confronto è:

 

quanto vale questo immobile se resta un hotel e quanto potrebbe valere in un altro scenario?

 

È qui che qualunque politica di tutela della destinazione alberghiera incontra il mercato.

 

Se l'esercizio ricettivo genera un valore economico molto inferiore rispetto alle aspettative immobiliari della proprietà, il proprietario avrà inevitabilmente una resistenza a investire.

 

Non necessariamente per mancanza di cultura imprenditoriale.

 

Ma perché il rendimento non giustifica il capitale richiesto.

 

Questo è probabilmente uno dei nodi più importanti del patrimonio alberghiero pesarese.

 

Non basta impedire che un albergo diventi altro. Bisogna creare le condizioni affinché restare albergo torni a essere economicamente conveniente.

 

Qui urbanistica, finanza e gestione diventano inseparabili.

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4. Villa Marina: un immobile non è ancora un'operazione

 

Villa Marina rappresenta uno dei casi più interessanti per comprendere questa difficoltà.

 

Un immobile importante, in posizione strategica, inutilizzato da anni, oggetto di attenzione da parte di soggetti pubblici e privati.

 

A prima vista la domanda sembra semplice:

 

perché nessuno lo compra?

 

Ma per un investitore professionale la domanda è completamente diversa:

 

che cosa posso fare con quell'immobile, quanto devo investire, quanto tempo richiedono le autorizzazioni, quale risultato economico posso ottenere e quanto rischio sto assumendo?

 

Ed è esattamente qui che si misura la distanza fra un immobile messo sul mercato e un'operazione realmente commercializzata.

 

Un investitore dovrebbe poter ricevere un dossier che chiarisca almeno:

 

• stato dell'immobile;

• vincoli;

• destinazioni consentite;

• possibili scenari progettuali;

• capex indicativo;

• iter autorizzativo;

• tempi;

• ipotesi di ricavi;

• rendimenti;

• principali rischi.

 

Senza queste informazioni il prezzo di ingresso può anche apparire basso.

 

Ma il rischio complessivo resta alto.

 

È il motivo per cui nell'hospitality la commercializzazione professionale di un asset è molto diversa dalla semplice pubblicazione di un annuncio.

 

Su InvestHotel il principio è esattamente questo: un hotel deve essere presentato come un investimento, non soltanto come un immobile.

 

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5. Il vincolo urbanistico può proteggere gli hotel. Ma non può creare redditività

 

La scelta del Comune di limitare la trasformazione residenziale di parte del fronte mare parte da una preoccupazione comprensibile.

 

Se tutti gli alberghi diventassero appartamenti, Pesaro rischierebbe progressivamente di perdere capacità ricettiva.

 

Il problema è che un vincolo urbanistico può impedire una trasformazione.

 

Non può però creare EBITDA.

 

Ed è questo il punto economico.

 

Se il proprietario non può trasformare l'immobile, ma allo stesso tempo il rendimento alberghiero non giustifica nuovi investimenti, può prodursi il peggior risultato possibile:

 

l'immobile resta albergo sulla carta e inutilizzato nella realtà.

 

Per questo qualunque politica di tutela dovrebbe essere accompagnata da strumenti capaci di aumentare la convenienza dell'investimento:

 

• procedure autorizzative più rapide;

• premialità coerenti con la riqualificazione;

• fiscalità locale incentivante;

• maggiore flessibilità nella configurazione del prodotto;

• condhotel quando economicamente sostenibile;

• ingresso di operatori professionali;

• sostegno alla destagionalizzazione effettiva.

 

Il tema non è quindi soltanto:

 

cosa non può diventare un hotel?

 

Ma soprattutto:

 

cosa dobbiamo fare affinché valga la pena mantenerlo hotel?

 

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6. L'arrivo di operatori internazionali vale più di cento convegni sul turismo

 

L'interesse manifestato da un gruppo alberghiero francese per la gestione di strutture sul fronte mare pesarese è probabilmente uno dei segnali più interessanti degli ultimi anni.

 

Perché?

 

Perché introduce nel mercato locale un concetto che diventerà inevitabilmente sempre più importante:

 

proprietà e gestione non devono necessariamente coincidere.

 

Storicamente una parte significativa dell'hôtellerie italiana si è sviluppata secondo un modello semplice:

 

la famiglia possiede l'immobile e la stessa famiglia gestisce l'albergo.

 

Ha funzionato per decenni.

 

Ma quando aumentano:

 

• costo del personale;

• complessità distributiva;

• investimenti tecnologici;

• capex;

• necessità di marketing;

• competizione internazionale;

• fabbisogno finanziario;

 

quel modello può diventare inefficiente.

 

La risposta può essere la separazione fra PropCo e OpCo:

 

la proprietà mantiene l'immobile;

 

un operatore professionale gestisce l'attività.

 

Non è una formula valida per ogni albergo.

 

Ma per alcuni immobili pesaresi potrebbe rappresentare il passaggio decisivo.

 

Perché un operatore strutturato può portare:

 

• distribuzione;

• revenue management;

• brand;

• domanda internazionale;

• controllo dei costi;

• competenze manageriali;

• capacità commerciale.

 

E soprattutto può rendere più prevedibile il reddito futuro dell'immobile.

 

È anche il motivo per cui l'attività di Hotel Management Group parte dalla relazione fra proprietà, gestione e redditività: il valore di un hotel dipende sempre più dalla qualità del modello operativo che si riesce a costruire al suo interno.

 

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7. Il quattro stelle non è una ristrutturazione. È un altro modello di business

 

Uno degli errori più frequenti nel settore consiste nel confondere il riposizionamento con il cantiere.

 

Si ristrutturano camere.

 

Si rifanno bagni.

 

Si cambia la hall.

 

Si inserisce una piccola spa.

 

Si sale di categoria.

 

E si pensa di avere riposizionato l'hotel.

 

In realtà si è riposizionato soltanto l'immobile.

 

Per riposizionare l'impresa occorre modificare:

 

segmentazione

 

Chi compra quelle camere?

 

pricing

 

Quanto è disposto a pagare?

 

distribuzione

 

Da quali canali arriva?

 

calendario

 

Quanti mesi l'anno può funzionare economicamente la struttura?

 

organizzazione

 

Quali competenze sono necessarie?

 

prodotto

 

Perché il cliente dovrebbe scegliere quell'hotel anziché un concorrente?

 

redditività

 

Quanto EBITDA produce il nuovo modello?

 

Senza queste risposte, il rischio è evidente:

 

hotel da quattro stelle, tariffe da tre stelle, costi da quattro stelle.

 

Una delle combinazioni peggiori possibili.

 

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8. Pesaro non ha bisogno soltanto di più marketing. Ha bisogno di più commercializzazione

 

Questo è forse il punto più delicato.

 

Una destinazione può essere conosciuta e contemporaneamente essere commercialmente inefficiente.

 

Il Comune può portare eventi.

 

Può promuovere Pesaro.

 

Può creare notorietà.

 

Può attrarre visitatori.

 

Ma il passaggio successivo appartiene alle imprese.

 

Un picco di domanda crea valore per gli alberghi soltanto se viene intercettato attraverso:

 

• disponibilità correttamente gestita;

• pricing dinamico;

• distribuzione;

• vendita diretta;

• politiche di soggiorno minimo;

• segmentazione;

• upselling;

• controllo del costo di acquisizione.

 

Questo è il motivo per cui il confronto fra Amministrazione e operatori rischia spesso di non produrre risultati.

 

Parlano di due cose diverse.

 

L'Amministrazione misura la domanda generata.

 

L'albergatore misura il reddito che riesce a trattenere.

 

Tra le due cose manca un'infrastruttura.

 

Pesaro avrebbe bisogno di un sistema condiviso che misuri almeno:

 

occupazione, ADR, RevPAR, booking pace, durata del soggiorno e segmentazione della domanda.

 

Non per controllare gli alberghi.

 

Per governare economicamente la destinazione.

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9. Perché un fondo non compra semplicemente gli alberghi di Pesaro?

 

È una domanda che molti proprietari si pongono.

 

La risposta è meno romantica di quanto si immagini.

 

Un investitore professionale non compra un hotel perché:

 

• è vicino al mare;

• Pesaro è bella;

• il turismo cresce;

• l'immobile è storico;

• “con qualche lavoro potrebbe diventare un gioiello”.

 

Compra se i numeri reggono.

 

Facciamo ancora un esercizio puramente indicativo.

 

Un riposizionamento potrebbe comportare:

 

Parametro	Ipotesi indicativa
Acquisizione	60-90.000 €/camera
Capex	70-110.000 €/camera
Investimento complessivo	140-200.000 €/camera
Yield on cost richiesto	7,5-8,5%
EBITDA necessario	11-17.000 €/camera

 

Il problema diventa immediatamente evidente.

 

Per remunerare quel capitale occorrono:

 

• tariffe più alte;

• maggiore occupazione;

• più giorni di apertura;

• migliore marginalità;

• una struttura gestionale più efficiente.

 

In altre parole:

 

il capitale non arriva prima del progetto industriale. Arriva dopo.

 

Ed è probabilmente questa una delle ragioni per cui una parte del patrimonio pesarese continua a restare fuori dal radar degli investitori strutturati.

 

Non perché Pesaro non interessi.

 

Ma perché spesso manca ancora il prodotto finanziario da sottoporre all'investitore.

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10. Le cinque domande che ogni proprietario alberghiero di Pesaro dovrebbe farsi oggi

 

Prima di spendere un euro in ristrutturazione, credo che ogni proprietà dovrebbe rispondere a queste cinque domande.

 

1. Quanto vale realmente il mio hotel come azienda?

Non l'immobile.

L'attività alberghiera.

 

2. Quanto potrebbe valere dopo un riposizionamento?

E con quale investimento?

 

3. La gestione familiare è ancora il modello migliore?

Oppure una locazione, un management agreement o un operatore esterno potrebbero creare più valore?

 

4. Il capitale necessario alla ristrutturazione sarà remunerato?

In quanti anni?

Con quale ADR?

Con quale occupazione?

 

5. Se decidessi di vendere, sto vendendo un immobile oppure un'operazione?

La differenza può essere enorme.

 

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Il vero mercato che Pesaro deve costruire

 

Pesaro non parte da zero.

 

Ha domanda.

 

Ha notorietà.

 

Ha immobili.

 

Ha una posizione geografica importante.

 

Ha proprietà alberghiere.

 

Ha già attirato l'attenzione di operatori esterni.

 

Quello che ancora manca è la trasformazione sistematica di questi elementi in operazioni di investimento.

 

Ed è un passaggio molto diverso dalla semplice promozione turistica.

 

Richiede:

 

valuation.

Business plan.

Analisi del capex.

Studio della gestione.

Scelta dell'operatore.

Struttura finanziaria.

Commercializzazione dell'asset.

Negoziazione con investitori e gestori.

 

Pesaro non deve semplicemente decidere quanti alberghi vuole conservare.

 

Deve decidere quali alberghi possono tornare a creare valore e attraverso quale modello.

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Se possiedi un hotel a Pesaro, la prima decisione non è ristrutturarlo

 

La prima decisione è capire quale sia lo scenario economicamente migliore.

 

Potrebbe essere ristrutturare.

 

Potrebbe essere riposizionare.

 

Potrebbe essere affidare la gestione a un operatore.

 

Potrebbe essere separare proprietà e gestione.

 

Potrebbe essere cercare un investitore.

 

Potrebbe essere vendere.

 

Oppure potrebbe essere non fare ancora nulla.

 

Ma queste alternative possono essere confrontate attraverso numeri, non attraverso impressioni.

 

L'attività di advisory che svolgo nel settore alberghiero parte precisamente da questo punto: trasformare un immobile o un'impresa alberghiera in scenari economici confrontabili, verificando valore, capex, gestione, bancabilità e possibili controparti.

 

Per approfondire:

 

RobertoNecci.it — advisory, valutazioni e strategie alberghiere

 

InvestimentiAlberghieri.it — analisi di mercato, operazioni e capitale hospitality

 

InvestHotel.it — hotel e opportunità di investimento

 

HotelManagementGroup.it — gestione, advisory e sviluppo alberghiero

 

Hai un hotel, un immobile ricettivo o un'operazione da valutare a Pesaro?

 

Se stai considerando una vendita, una ristrutturazione, l'ingresso di un gestore, la ricerca di un investitore o un riposizionamento, il primo passo può essere verificare quale scenario crea realmente più valore.

 

Contatto diretto e riservato: r.necci@robertonecci.it

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Maggiori informazioni, sulle nostre attività consulenziali sono disponibili sul sito www.neccihotels.it , relativamente alla finanza di impresa ed all'assistenza in situazioni speciali www.investhotel.it