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Torino, la domanda c'è e l'offerta non arriva: il costo dei dodici anni
08/08/2026 - 08/08/2029
Occupazione stabilmente intorno al 70%, capitale internazionale interessato, sei progetti alberghieri annunciati e una capacità di consegna che resta insufficiente. Torino ha risolto buona parte del problema della domanda, ma non quello dell'offerta. E mentre il principale driver dei picchi tariffari viene rinnovato di anno in anno, il vero costo del ritardo si trasferisce sui rendimenti degli investimenti e sulla competitività dell'intero mercato alberghiero.
La tesi in tre righe
Torino ha ottenuto quello che molte destinazioni italiane cercano da anni: una domanda urbana annuale, non esclusivamente stagionale, con occupazione alberghiera stabilmente intorno o sopra il 70% negli ultimi esercizi e punte superiori all'80% nei mesi più forti. La Città metropolitana ha chiuso il 2025 con oltre 3 milioni di arrivi e 8,2 milioni di presenze, segnando un nuovo record.
Ma ha creato contemporaneamente un problema diverso: una pipeline di nuova offerta che impiega tempi incompatibili con quelli del capitale.
L'ex stazione di Porta Susa è stata acquistata da Vastint nel 2018 per circa 40 milioni di euro e dovrebbe arrivare a completamento, nelle previsioni attuali, nel 2028. L'area ex Westinghouse è stata aggiudicata nel 2014 e a luglio 2026 risultava ancora interessata da verifiche urbanistiche. La Cavallerizza Reale, oggetto di un investimento da circa 35 milioni fra HNH Hospitality e CDP Real Asset SGR, era ancora impegnata nell'iter autorizzativo.
Il capitale c'è.
La domanda c'è.
Gli operatori internazionali ci sono.
Manca la capacità di trasformare questi elementi in prodotto alberghiero entro un orizzonte temporale che un investitore possa incorporare razionalmente nel proprio modello finanziario.
La lentezza autorizzativa non è quindi un problema amministrativo. È una variabile finanziaria.
Ed è probabilmente la variabile più sottovalutata nell'analisi del mercato alberghiero torinese.
1. Il numero che cambia la lettura del mercato: gli alberghi intercettano solo una parte della crescita
Il 2025 piemontese si è chiuso con oltre 6,73 milioni di arrivi, in crescita del 7,1%, e 18,17 milioni di presenze, +7,5%, con una dinamica superiore alla media nazionale. Torino e la prima cintura restano la principale destinazione regionale, con una permanenza media di circa 2,5 notti.
Dentro questo risultato complessivamente molto positivo emerge però un dato meno rassicurante per il comparto alberghiero.
Le presenze negli alberghi sono cresciute dell'1,6% e gli arrivi del 2,3%, mentre il mercato complessivo è cresciuto del 7,5%.
Nello stesso periodo è aumentato il peso delle locazioni turistiche e dell'extra-alberghiero.
La conclusione non è che l'hotel torinese stia perdendo domanda in termini assoluti. È più precisa e, dal punto di vista competitivo, più rilevante:
la componente alberghiera sta intercettando una quota relativamente ridotta della domanda incrementale.
Questo contribuisce a spiegare perché l'occupazione media degli hotel rimanga sostanzialmente stabile intorno al 70% nonostante l'aumento complessivo delle presenze turistiche.
Federalberghi Torino indica un'occupazione vicina al 70% nel 2024, ancora intorno al 70% nei primi sei mesi del 2025 e superiore a tale soglia nelle fasi più forti del 2026, con gennaio e febbraio sopra il 60%, maggio oltre l'80% e un agosto 2025 intorno al 55%.
Il punto non è quindi leggere il 70% come un dato negativo.
Al contrario.
Il 70% è una base molto interessante per una città italiana. Il problema è capire quanto margine esista per trasformare la crescita della destinazione in crescita del RevPAR alberghiero.
Una parte importante della domanda marginale trova infatti risposta in un'offerta alternativa che presenta strutture di costo, vincoli operativi e obblighi differenti rispetto all'hôtellerie tradizionale.
Il Comune è intervenuto anche sul piano fiscale attraverso la rimodulazione dell'imposta di soggiorno e l'estensione alle locazioni turistiche.
È un intervento coerente con il principio di maggiore uniformità fiscale fra soggetti che competono sulla stessa domanda.
Ma resta una distinzione fondamentale:
una misura fiscale può ridurre l'asimmetria contributiva; non modifica necessariamente la struttura dell'offerta.
La domanda da porsi, quindi, non è soltanto quanto tassare le diverse forme ricettive, ma quale equilibrio la città voglia costruire fra residenza, ricettività professionale e locazione turistica.
È un tema che va letto all'interno di una più ampia trasformazione del mercato degli investimenti alberghieri, nel quale la capacità di interpretare la domanda è ormai inseparabile dalla struttura normativa e immobiliare della destinazione.
2. La pipeline: sei progetti, due velocità, una variabile decisiva
Il quadro dei principali progetti alberghieri torinesi annunciati o in sviluppo può essere sintetizzato così:
| Progetto | Operazione | Stato |
|---|---|---|
| Ex Porta Susa | 203 camere, circuito Marriott Tribute — Vastint, acquisto 2018 da circa 40 mln € | Cantiere rinviato più volte, completamento indicato entro il 2028 |
| Cavallerizza Reale | 133 camere, Radisson Collection, gestione HNH — circa 35 mln € con CDP Real Asset SGR | Iter autorizzativo, obiettivo 2028 |
| Ex Procura di via Milano | 108 camere Savhotel, immobile inutilizzato da circa vent'anni | Cantiere previsto dal 2026, completamento indicativamente 2028 |
| Ex Westinghouse | Polo congressuale di circa 21.000 mq con hotel di circa 8.000 mq | Area aggiudicata nel 2014; nel 2026 ancora interessata da verifiche urbanistiche |
| Palazzo Ceriana Mayneri | 24 appartamenti-suite | Completamento previsto fine 2026 |
| Via Sacchi 20, ex sede regionale | Only Suites, 70 unità fra hotel e residence, investimento superiore a 20 mln € | Sviluppo 2025-2026 |
La differenza fra le operazioni che procedono rapidamente e quelle che impiegano anni non dipende soltanto dall'entità dell'investimento.
Dipende soprattutto dalla complessità del ciclo autorizzativo e dal numero di soggetti coinvolti nel processo decisionale.
È qui che emerge una delle principali criticità del sistema.
Un investitore può accettare una procedura complessa.
Può accettare un vincolo.
Può accettare una prescrizione.
Quello che difficilmente può incorporare in un modello finanziario è l'indeterminatezza temporale.
Il problema non è aspettare dodici mesi.
Il problema è non sapere se saranno dodici, ventiquattro o quarantotto.
Ed è precisamente per questo che la prevedibilità del ciclo autorizzativo è una variabile finanziaria travestita da variabile amministrativa.
Per chi valuta acquisizioni, conversioni o sviluppi attraverso strutture dedicate come InvestHotel, questa differenza è fondamentale: l'incertezza temporale entra direttamente nel rendimento atteso e nel prezzo massimo sostenibile dell'asset.
3. Quanto costa il ritardo: l'aritmetica che raramente entra nel dibattito pubblico
Un'operazione di sviluppo alberghiero viene valutata attraverso una pluralità di indicatori: IRR, equity multiple, yield on cost, DSCR, valore di uscita, EBITDA a regime.
Tutti questi indicatori hanno però una variabile comune:
il tempo.
Consideriamo un esercizio puramente illustrativo relativo a un hotel centrale da circa 130-200 camere.
| Scenario A | Scenario B | |
|---|---|---|
| Investimento all-in | 35 mln € | 35 mln € |
| Anno iniziale di impegno del capitale | 2025 | 2025 |
| Apertura | 2028 | 2031 |
| EBITDA a regime | circa 2,8 mln € | circa 2,8 mln € |
| IRR indicativa | 13-15% | 7-9% |
Non si tratta del business plan di uno specifico progetto torinese, ma di un esercizio finalizzato a mostrare la sensibilità temporale dell'investimento.
Tre anni aggiuntivi prima della generazione dei flussi possono comprimere l'IRR di diversi punti percentuali e, in determinate strutture finanziarie, avvicinarsi a dimezzare il rendimento dell'equity.
La distinzione è fondamentale.
Lo stesso edificio può essere un investimento interessante con apertura nel 2028 e diventare non investibile con apertura nel 2031.
Non perché cambino Torino, l'hotel o l'operatore.
Perché cambia il denominatore più importante del capitale: il tempo necessario per remunerarlo.
Per un investitore istituzionale non esistono operazioni semplicemente “meno redditizie”.
Esistono operazioni che superano o non superano il rendimento minimo richiesto dal comitato investimenti.
Questo spiega perché una destinazione possa essere studiata, visitata, inserita nelle pipeline e contemporaneamente vedere pochi progetti arrivare effettivamente a completamento.
Torino pesa ancora relativamente poco nella nuova pipeline italiana di catena rispetto a Roma e Milano.
Non è necessariamente un problema di attrattività.
È anche un problema di certezza sull'execution.
4. L'effetto invisibile: quando il nuovo prodotto non arriva, non cresce nemmeno il benchmark
Esiste poi un secondo costo del ritardo, meno evidente.
Quando una città non introduce nuovo prodotto di fascia alta, non perde soltanto le camere future.
Perde la possibilità di alzare il proprio benchmark competitivo.
L'apertura di un nuovo hotel premium:
-
introduce un ADR superiore;
-
alza la percezione tariffaria della destinazione;
-
consente agli hotel esistenti di confrontarsi con un nuovo benchmark;
-
aumenta la visibilità internazionale della città presso operatori, brand e investitori;
-
può innescare investimenti di riposizionamento sul patrimonio esistente.
Questo significa che un ritardo nello sviluppo non ha effetti esclusivamente sull'investitore del singolo progetto.
Può rallentare il repricing dell'intero mercato.
È una dinamica particolarmente importante per chi analizza operazioni alberghiere, valore degli asset e strategie di investimento, perché il valore di un hotel non dipende soltanto dalla propria performance ma anche dal contesto competitivo nel quale quella performance viene generata.
5. Il rischio che ogni business plan dovrebbe stressare: la durata dell'effetto ATP Finals
Le Nitto ATP Finals hanno prodotto nel 2025 un record di 229.879 spettatori e un impatto economico territoriale stimato in oltre 591 milioni di euro, accompagnato da occupazioni alberghiere particolarmente elevate durante la settimana dell'evento.
È uno dei più grandi successi della strategia turistica torinese degli ultimi anni.
Proprio per questo va trattato con disciplina finanziaria.
Il quadro attuale prevede la permanenza delle ATP Finals in Italia fino al 2030, mentre Torino dispone della manifestazione anche nel 2027. La localizzazione delle edizioni successive rimane una variabile che un investitore deve considerare con prudenza.
Il punto non è prevedere se l'evento resterà o meno a Torino.
Il punto è un altro:
un business plan alberghiero non può trasformare un evento non contrattualmente acquisito sull'intero periodo di previsione in una rendita strutturale.
Un hotel che apre nel 2028 dovrebbe quindi costruire almeno due scenari:
Scenario base: ATP Finals non considerate nella generazione ricorrente di EBITDA.
Scenario upside: permanenza dell'evento e conseguente incremento temporaneo di ADR e occupazione.
È la differenza fra una previsione prudente e un piano che incorpora come strutturale una domanda che potrebbe essere temporanea.
Il dato dei 591 milioni di impatto economico è estremamente positivo per la città.
Ma è una stima di ricaduta territoriale, non un forecast dei ricavi degli alberghi.
Le due grandezze non devono essere confuse.
6. La vera domanda: come trasformare un grande evento in infrastruttura permanente
La corretta risposta strategica non è ridurre il ruolo degli eventi.
È esattamente il contrario.
Un grande evento va utilizzato per accelerare gli investimenti che continuano a produrre domanda quando l'evento è terminato.
Ed è qui che entra il tema del centro congressi.
Torino ha avuto cinque anni consecutivi di ATP Finals.
Ha dimostrato di saper gestire domanda internazionale, visibilità, sponsor, operatori e grandi flussi.
Ma resta priva di un'infrastruttura congressuale paragonabile a quella necessaria per competere sistematicamente sui grandi eventi MICE internazionali.
La rendita di un evento sportivo è necessariamente temporanea.
Un'infrastruttura congressuale è invece un generatore permanente di domanda.
7. Il congressuale: il deficit che pesa di più sui business plan
Federalberghi Torino ha chiesto nel giugno 2026 tempi certi per la realizzazione di un nuovo centro congressi in grado di rendere la città competitiva a livello nazionale e internazionale.
È probabilmente una delle richieste più importanti per il futuro economico dell'hôtellerie torinese.
Non per una questione di prestigio.
Per una questione di struttura della domanda.
Torino dispone del Lingotto e di altre sedi congressuali, ma non di una grande infrastruttura capace di sostenere continuativamente eventi internazionali di dimensione elevata.
Il progetto dell'ex Westinghouse avrebbe dovuto contribuire a colmare proprio questo deficit.
L'area è stata aggiudicata nel 2014.
Nel 2026 il percorso non era ancora concluso.
Dodici anni sono un tempo incompatibile con qualsiasi normale ciclo industriale.
Ed è qui che il centro congressi diventa un tema alberghiero.
La domanda congressuale presenta caratteristiche che per un investitore sono particolarmente interessanti:
-
viene programmata con largo anticipo;
-
genera domanda infrasettimanale;
-
lavora sulle stagioni intermedie;
-
presenta generalmente una maggiore propensione alla spesa;
-
può essere contrattualizzata e documentata prima dell'evento.
È quindi una delle poche forme di domanda in grado di rendere più prevedibile il forecast di un hotel.
La catena economica è semplice:
assenza di grande infrastruttura congressuale → minore domanda MICE programmabile → minore capacità di sostenere occupazione e ADR nei giorni deboli → maggiore rischio di underwriting → minore valore attribuibile ai nuovi sviluppi.
Ecco perché il ritardo del centro congressi non riguarda soltanto quel progetto.
Riguarda indirettamente ogni hotel della città.
8. Il cinque stelle è importante. Ma non è il vero vuoto di Torino
Nel dibattito pubblico torinese ricorre frequentemente il tema della carenza di offerta luxury.
È un'osservazione corretta, ma incompleta.
Un nuovo cinque stelle ha certamente effetti positivi:
-
aumenta la reputazione internazionale della destinazione;
-
amplia il tetto tariffario;
-
porta un brand globale;
-
intercetta domanda ad alta capacità di spesa;
-
favorisce il riposizionamento complessivo.
Ma 133 camere luxury non modificano strutturalmente la capacità ricettiva di una città.
Dal punto di vista dell'underwriting, il vero vuoto appare altrove:
un upper-upscale di grande formato, nell'ordine di 250-400 camere, con meeting space, banqueting, ristorazione e capacità di assorbire gruppi congressuali.
È un prodotto molto difficile da realizzare nei palazzi storici del centro.
Può nascere soprattutto attraverso grandi riconversioni o sviluppi su aree ex industriali.
Esattamente la tipologia di progetti che richiede le procedure autorizzative più articolate.
Che l'ex Westinghouse rappresenti al tempo stesso il potenziale nuovo centro congressi e una delle maggiori opportunità di sviluppo alberghiero sintetizza perfettamente il problema.
9. Quando non si può costruire, il capitale converte
La risposta del capitale internazionale all'incertezza è già visibile.
Invece di attendere lo sviluppo di nuova offerta, operatori e catene tendono a privilegiare:
-
conversioni;
-
rebranding;
-
management contract;
-
franchise;
-
riposizionamento di hotel esistenti.
È la logica asset-light.
IHG, ad esempio, ha annunciato la conversione di un immobile esistente in area Porta Nuova sotto il marchio Garner.
Il principio economico è evidente:
quando costruire comporta tempi difficili da prevedere, il capitale entra trasformando ciò che esiste già.
È razionale.
Ma ha una conseguenza.
La conversione migliora il prodotto, aumenta il peso delle catene e può sostenere l'ADR.
Non aumenta necessariamente il numero delle camere disponibili.
Torino ha quindi bisogno di entrambe le dinamiche:
repositioning dell'esistente e nuova capacità.
Una senza l'altra non basta.
10. Il personale: la variabile operativa che può diventare finanziaria
Federalberghi Torino ha stimato una carenza di circa 5.000 addetti qualificati nel periodo 2025-2030.
Il dato va letto insieme alla pipeline.
Se fra il 2027 e il 2029 entrassero realmente sul mercato diverse centinaia di nuove camere, il sistema avrebbe bisogno contemporaneamente di:
-
direttori;
-
revenue manager;
-
front office manager;
-
housekeeping manager;
-
chef e personale di cucina;
-
sales manager;
-
manutentori;
-
addetti ricevimento;
-
personale F&B.
La carenza di competenze non è quindi soltanto un problema HR.
Può diventare un problema finanziario.
Un hotel che apre senza un organico adeguato rischia di non raggiungere lo standard di servizio previsto dal proprio posizionamento.
Il percorso è noto:
servizio inferiore alle aspettative → reputazione online inferiore → minore pricing power → ADR sotto budget → EBITDA inferiore al piano.
La disponibilità di personale qualificato dovrebbe quindi essere trattata nei business plan non come semplice ipotesi operativa, ma come fattore di rischio da stressare esplicitamente.
11. I rendimenti: ciò che Torino deve dimostrare al capitale
Per capire il problema bisogna ricondurre tutto a pochi numeri.
| Parametro | Valore indicativo |
|---|---|
| Costo all-in operazione centrale upper-upscale | 200-280.000 €/chiave |
| Yield on cost target | 7-7,5% |
| EBITDA necessario | 15-20.000 €/chiave/anno |
| RevPAR implicito | 120-135 € |
| ADR necessario con occupazione del 70% | 175-195 € |
Sono valori illustrativi, non riferiti a uno specifico progetto.
Ma spiegano il punto.
Una parte della pipeline torinese deve sottoscrivere un ADR che la destinazione dimostra con grande forza durante alcune finestre di picco, ma che deve ancora consolidare sull'intero anno per una nuova offerta upper-upscale significativa.
Per rendere sostenibile quel livello tariffario servono soprattutto due componenti:
domanda infrasettimanale strutturata e continuità dei grandi generatori di domanda.
Il congressuale può incidere sulla prima.
Gli eventi sulla seconda.
Il singolo investitore non controlla nessuna delle due.
Ed è precisamente per questo che la competitività di una destinazione alberghiera non dipende soltanto dagli hotel.
12. Il pubblico e il privato: il problema non è il conflitto, ma la capacità di execution
Torino si distingue da altre destinazioni italiane perché il rapporto fra amministrazione, associazioni di categoria e operatori appare complessivamente collaborativo.
È un vantaggio.
Ma la collaborazione istituzionale non coincide automaticamente con la capacità di execution.
Il parametro con cui un investitore misura un sistema pubblico non è soltanto la disponibilità al dialogo.
È anche:
quanto tempo passa fra la decisione di investire e la possibilità di aprire.
Per questo alcune misure avrebbero un effetto diretto sulla capacità della città di attrarre e soprattutto trattenere capitale:
Interlocutore autorizzativo unico
Per gli investimenti alberghieri sopra una determinata soglia dovrebbe esistere un responsabile capace di coordinare l'intero procedimento e rendere visibile all'investitore un cronoprogramma.
Pre-istruttoria sui beni vincolati
Il perimetro di ciò che è tecnicamente e conservativamente realizzabile dovrebbe essere chiarito il più possibile prima della chiusura dell'acquisizione.
Non dopo che il capitale è già stato impegnato.
Registro pubblico della pipeline
Camere previste, stato del procedimento, apertura attesa.
Pochi dati, aggiornati periodicamente.
Sarebbero utili agli operatori, alle banche, agli advisor e alla stessa amministrazione.
Cronoprogramma pubblico del polo congressuale
Dopo dodici anni, la questione centrale non è più soltanto quale progetto realizzare.
È quando sarà operativo.
13. Sul lato privato: tre regole per investire a Torino
Anche gli investitori devono però correggere alcune abitudini.
1. Stressare il rischio-evento
Le ATP Finals oltre l'orizzonte contrattualmente acquisito devono essere considerate upside, non base case.
2. Non attribuire al luxury effetti che non può produrre da solo
Il nuovo prodotto di lusso contribuirà al posizionamento della città.
Ma il vero salto di RevPAR richiede domanda aggiuntiva strutturale.
3. Valutare seriamente conversioni e riposizionamenti
Finché i tempi dei grandi sviluppi resteranno difficili da prevedere, il recupero di immobili esistenti rappresenterà uno dei percorsi più razionali per entrare sul mercato.
È una dinamica che sta interessando l'intero settore italiano e che rappresenta una delle aree di attività più rilevanti per Hotel Management Group, attraverso analisi, advisory, sviluppo e supporto agli investitori nelle operazioni alberghiere.
14. Tre città, tre patologie differenti dello stesso mercato
| Pesaro | Cattolica | Torino | |
|---|---|---|---|
| Diagnosi | Volumi in crescita, valore fermo | Offerta che esce dal mercato | Domanda solida, offerta che non arriva |
| Vincolo dominante | Valore alternativo residenziale superiore al valore alberghiero | Tetto tariffario e assenza di scala | Tempi autorizzativi e deficit infrastrutturale |
| Ruolo del pubblico | Limita l'uscita senza compensarla | Governa l'uscita senza progettare sufficientemente l'ingresso | Collabora ma fatica a consegnare nei tempi |
| Capitale professionale | In arrivo | Limitato | Presente |
| Asset simbolo | Villa Marina | Le Navi | Ex Westinghouse |
| Ciò che manca | Dossier di investimento | Analisi economica asset per asset | Prevedibilità |
Sono tre mercati radicalmente diversi.
Ma fanno emergere un principio comune.
Una politica alberghiera non può essere costruita soltanto sui flussi turistici. Deve partire dall'economia degli asset.
Questo significa conoscere:
-
costo di acquisizione;
-
costo di conversione;
-
ADR sostenibile;
-
RevPAR;
-
EBITDA;
-
costo per camera;
-
valore alternativo dell'immobile;
-
tempi autorizzativi;
-
rendimento richiesto dal capitale.
Senza questi dati la politica turistica rischia di parlare di presenze mentre l'investitore deve decidere se impegnare trenta, cinquanta o cento milioni di euro.
Conclusione
Torino è forse il caso più interessante fra le destinazioni analizzate perché possiede già buona parte degli ingredienti necessari.
La domanda c'è.
L'occupazione alberghiera intorno al 70% rappresenta una base solida.
Il capitale è disponibile.
Gli investitori internazionali sono presenti.
Le catene stanno entrando.
Gli asset esistono.
Quello che manca è soprattutto la possibilità di trasformare capitale e domanda in prodotto entro un orizzonte temporale prevedibile.
Ed essendo il tempo una delle variabili a cui l'IRR è più sensibile, la lentezza del ciclo di sviluppo non è semplicemente un fastidio amministrativo.
È un fattore di distruzione di valore.
Torino non deve quindi chiedersi soltanto come attrarre altri investitori.
Deve rispondere a due domande molto più difficili:
Quante nuove camere alberghiere è realmente in grado di consegnare entro il 2029?
Su quale ADR medio annuo quelle camere potranno realisticamente costruire il proprio business plan?
Sono due numeri.
Sono anche i due numeri che interessano davvero a un investitore.
Senza questi, il resto rischia di rimanere narrazione.
Stai valutando un investimento alberghiero?
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Significa verificare domanda, ADR sostenibile, RevPAR, EBITDA, CapEx, posizionamento, scenario competitivo, struttura gestionale e rendimento del capitale prima di impegnare l'investimento.
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