Open air: dalla gestione familiare all’impresa investibile. Come crescere, aumentare la redditività e aprirsi ai capitali

16/08/2026 - 16/08/2029

Il turismo open air italiano sta entrando in una fase nuova.

 

Non è più sufficiente osservare il settore attraverso il numero delle presenze, il successo delle mobile home, l’occupazione estiva o la crescita dei prezzi medi.

 

La vera trasformazione riguarda il modello di impresa.

 

Il recente caso Club del Sole–Swiss Life, analizzato nell’articolo di Investimenti Alberghieri, rappresenta da questo punto di vista un passaggio particolarmente significativo: Club del Sole ha ceduto la componente immobiliare di cinque villaggi mantenendone integralmente la gestione attraverso un operating lease di lungo periodo. La proprietà degli asset e l’attività operativa sono quindi diventate economicamente distinguibili.

 

È esattamente qui che cambia la prospettiva.

 

Una struttura open air non deve essere valutata soltanto per il terreno che possiede, per la posizione fronte mare o per il numero di unità disponibili.

 

Deve essere valutata anche per quanto vale l’impresa capace di gestirla.

 

E questa impresa può crescere, acquisire altre strutture, gestire asset di terzi, accogliere nuovi soci, utilizzare capitale istituzionale e, in determinate condizioni, diventare una vera piattaforma industriale.

 

l’open air è diventato un business complesso

 

Gestire professionalmente un camping resort, un villaggio turistico o una piattaforma multi-asset significa governare contemporaneamente molteplici variabili.

 

Il modello presenta caratteristiche diverse da quelle dell’albergo tradizionale.

 

Esistono spesso più tipologie di accommodation nello stesso complesso: mobile home, bungalow, lodge, piazzole, glamping e altre formule di soggiorno.

 

Ognuna presenta:

 

• investimento iniziale differente;

• ciclo di vita differente;

• costo di manutenzione differente;

• prezzo medio differente;

• tasso di occupazione differente;

• costo operativo differente;

• capacità differente di produrre marginalità.

 

A questo si aggiungono ristorazione, market, piscine, impianti sportivi, entertainment, servizi per bambini, spiaggia, noleggi e numerosi altri centri di ricavo e di costo.

 

La conseguenza è evidente.

 

Il fatturato complessivo dice molto meno di quanto si pensi.

 

Un’azienda open air deve conoscere la redditività prodotta dalle singole componenti del proprio prodotto.

 

Deve sapere quanto rende una mobile home rispetto al capitale investito, quanto costa mantenerla, quando dovrà essere sostituita, quale ADR può sostenere e quale contributo genera realmente all’EBITDA.

 

Nell’analisi dedicata all’operazione Club del Sole–Swiss Life emerge, per esempio, che nel campione FAITA-HBenchmark richiamato nell’articolo le mobile home rappresentavano circa il 29% delle unità vendute ma contribuivano per il 51% al fatturato. È un’indicazione molto significativa della trasformazione economica del prodotto open air.

 

Non basta quindi aumentare l’occupazione.

 

Occorre aumentare il rendimento del capitale investito nell’occupazione.

 

la stagionalità deve essere gestita economicamente, non subita

 

Il secondo elemento caratteristico dell’open air è la forte concentrazione temporale del business.

 

Una parte rilevante del fatturato può essere realizzata in pochi mesi e, in alcune destinazioni, in poche settimane.

 

Questo modifica completamente la logica del controllo aziendale.

 

Budget, fabbisogno di personale, acquisti, manutenzioni, marketing e cash flow devono essere programmati in funzione di finestre operative molto precise.

 

Perdere marginalità nei periodi di massima domanda significa spesso non avere più il tempo di recuperarla.

 

Per questo servono strumenti di controllo capaci di leggere almeno:

 

ricavi per accommodation, ADR, occupazione, RevPAR o indicatori equivalenti adattati al prodotto open air, ricavi accessori, costo del personale, costo delle utilities, costi di distribuzione, marginalità per centro di profitto, GOP, EBITDA, capex e cash flow.

 

L’obiettivo non deve essere semplicemente sapere a fine stagione come è andata.

 

L’obiettivo deve essere sapere durante la stagione dove si sta creando e dove si sta distruggendo marginalità.

 

revenue management e distribuzione diventano funzioni industriali

 

Anche la vendita deve cambiare.

 

Una struttura con centinaia o migliaia di unità non può considerare il pricing una successione di decisioni commerciali prese sulla base dell’esperienza.

 

Prezzi, permanenza minima, segmentazione, calendario, tipologia di accommodation, canale distributivo, anticipo di prenotazione e domanda internazionale devono diventare variabili di un modello.

 

Il revenue management nell’open air ha inoltre una caratteristica particolarmente interessante: non deve ottimizzare un unico prodotto.

 

Deve ottimizzare contemporaneamente un portafoglio di prodotti differenti all’interno dello stesso asset.

 

Una piazzola non è una mobile home.

 

Una mobile home premium non è un bungalow datato.

 

Una settimana in agosto non ha lo stesso valore economico di una settimana di giugno.

 

E una prenotazione apparentemente più redditizia può diventare meno interessante quando vengono considerati commissioni, costi commerciali e condizioni di cancellazione.

 

La crescita del fatturato senza controllo della marginalità può quindi produrre l’illusione della crescita aziendale senza generare un corrispondente aumento di valore.

 

il capex è una variabile gestionale

 

Uno dei temi più importanti dell’open air è il capitale necessario a mantenere competitivo il prodotto.

 

Mobile home, bungalow, piscine, impianti, aree comuni, infrastrutture tecniche e servizi hanno cicli di investimento differenti.

 

L’articolo di Investimenti Alberghieri dedicato al caso Club del Sole–Swiss Life sottolinea proprio quanto la distribuzione degli obblighi di capex possa modificare l’equilibrio economico di un lease di lungo periodo.

 

Per un imprenditore questo significa passare dalla manutenzione intesa come necessità alla pianificazione pluriennale del capitale.

 

Occorre sapere oggi:

 

quanto dovrà essere investito nei prossimi tre anni;

 

quanto nei prossimi cinque;

 

quali accommodation dovranno essere sostituite;

 

quali interventi aumenteranno realmente il prezzo medio;

 

quali produzioni di cassa potranno finanziare gli investimenti;

 

quale quota dovrà invece essere finanziata attraverso debito o capitale.

 

Una società che conosce questi numeri ha una strategia.

 

Una società che non li conosce ha soltanto delle strutture.

 

proprietà e gestione devono diventare economicamente leggibili

 

Per molte imprese italiane dell’open air il terreno, gli immobili, le accommodation, la società operativa e il patrimonio familiare sono cresciuti insieme.

 

È comprensibile.

 

Ma quando l'impresa aumenta di dimensione questa sovrapposizione può diventare un limite.

 

La separazione concettuale tra PropCo e OpCo permette invece di capire:

 

quanto vale il patrimonio immobiliare;

 

quanto vale l’attività gestionale;

 

quanto EBITDA normalizzato produce l’operatore;

 

quale canone potrebbe sostenere;

 

quanto capitale richiede l’asset;

 

quanto capitale richiede invece lo sviluppo della piattaforma gestionale.

 

È il principio reso particolarmente visibile dall’operazione Club del Sole–Swiss Life: l’investitore immobiliare possiede gli asset mentre l’operatore continua a produrre il risultato industriale.

 

Questa distinzione apre scenari completamente differenti.

 

Vendita dell’intero complesso.

 

Sale & lease back.

 

Ingresso di un socio nell’OpCo.

 

Ingresso di un investitore nel real estate.

 

Joint venture.

 

Gestione di strutture di terzi.

 

Acquisizione di altri operatori.

 

Aggregazione di più strutture.

 

Passaggio generazionale.

 

Apertura del capitale a family office, private equity o investitori industriali.

 

La decisione corretta non può essere individuata partendo dalla struttura dell’operazione.

 

Deve essere individuata partendo dai numeri.

 

prima del capitale viene la governance

 

Un fondo, una banca, un family office o un investitore professionale non osservano un’azienda come la osserva chi l’ha costruita.

 

Guardano la capacità dell’impresa di produrre risultati indipendentemente dalla presenza quotidiana dell’imprenditore.

 

È una differenza enorme.

 

Un’azienda può essere molto redditizia ed essere contemporaneamente poco investibile.

 

Accade quando il risultato dipende quasi interamente dal proprietario.

 

Quando non esistono deleghe.

 

Quando il reporting è debole.

 

Quando budget e consuntivo non dialogano.

 

Quando le informazioni sono distribuite tra diversi gestionali.

 

Quando non esiste un management team responsabilizzato.

 

Quando non sono definiti KPI e processi decisionali.

 

Quando costi personali, immobiliari e operativi si sovrappongono.

 

Quando il potenziale investitore deve ricostruire i numeri.

 

Il capitale professionale vuole invece trovare un’azienda comprensibile.

 

E un’azienda comprensibile richiede governance.

 

come Hotel Management Group può accompagnare l’evoluzione dell’open air

 

È su questo terreno che il modello di Hotel Management Group può essere applicato alle aziende open air.

 

Hotel Management Group nasce come piattaforma indipendente di governance, advisory e sviluppo nel settore alberghiero e turistico, integrando capitale e investimenti, governance economico-finanziaria, performance operative, persone, tecnologia, dati e formazione.

 

Il punto non è trasferire meccanicamente le tecniche alberghiere dentro un camping.

 

Il punto è applicare all’open air la stessa disciplina industriale necessaria per governare qualsiasi impresa hospitality complessa.

 

L'intervento può svilupparsi attraverso differenti livelli.

 

1. diagnosi economica e strategica

 

La prima fase consiste nel comprendere dove viene realmente creato il valore.

 

Non soltanto fatturato e utile.

 

Ma marginalità normalizzata, rendimento delle accommodation, produttività del personale, costi fissi e variabili, redditività dei servizi accessori, investimenti necessari, indebitamento e produzione di cassa.

 

Solo attraverso questa lettura è possibile definire una strategia credibile.

 

2. controllo di gestione e KPI

 

Un'impresa che vuole crescere deve trasformare i dati in decisioni.

 

Budget.

 

Forecast.

 

Reporting periodico.

 

Analisi degli scostamenti.

 

Centri di ricavo.

 

Centri di costo.

 

Marginalità per prodotto.

 

Cash flow.

 

Capex plan.

 

KPI commerciali e operativi.

 

Il controllo di gestione non serve a raccontare il passato.

 

Serve a modificare il futuro abbastanza presto da influenzare il risultato economico.

 

Hotel Management Group individua proprio nella governance economico-finanziaria, nel controllo delle performance e nell’integrazione dei dati alcuni degli elementi centrali del proprio modello.

 

3. organizzazione e management

 

La crescita richiede un'organizzazione che possa crescere.

 

Significa definire:

 

organigramma;

 

responsabilità;

 

deleghe;

 

processi;

 

sistemi premianti;

 

direzione generale;

 

funzioni commerciali;

 

operations;

 

finance;

 

HR;

 

controllo.

 

Il passaggio fondamentale consiste nel trasformare progressivamente il modello:

 

“l’azienda funziona perché c’è l’imprenditore”

 

nel modello:

 

“l’imprenditore governa un’azienda che sa funzionare”.

 

È una trasformazione decisiva anche ai fini del valore.

 

4. marketing, revenue e distribuzione

 

La crescita deve essere profittevole.

 

Per questo posizionamento, pricing, distribuzione e marketing devono essere integrati con il conto economico.

 

Hotel Management Group dispone nell’ecosistema di competenze specialistiche dedicate a marketing, revenue management e distribuzione, oltre che tecnologia, selezione manageriale, formazione e gestione operativa.

 

Non si tratta quindi di aumentare indiscriminatamente le prenotazioni.

 

Si tratta di individuare quale domanda produce la migliore combinazione tra ricavo, costo di acquisizione, marginalità e utilizzo dell’asset.

 

5. tecnologia e integrazione dei dati

 

Più cresce l’azienda, meno può dipendere da fogli separati, informazioni individuali o sistemi incapaci di dialogare.

 

PMS, booking engine, CRM, channel manager, revenue system, contabilità, controllo di gestione, business intelligence e sistemi HR devono progressivamente costruire un’unica architettura informativa.

 

Il management deve poter leggere il business mentre accade.

 

Non mesi dopo.

 

6. costruzione di un management team

 

Una piattaforma multi-asset non può essere gestita come una singola struttura.

 

Servono manager.

 

Servono responsabilità definite.

 

Serve una seconda linea.

 

Serve qualcuno capace di governare l’operatività mentre proprietà e vertice si concentrano sullo sviluppo.

 

All’interno dell’ecosistema Hotel Management Group sono presenti anche competenze dedicate all’executive search e alla formazione manageriale, proprio perché crescita e capitale umano non possono essere separati.

 

dall’azienda profittevole all’azienda investibile

 

Essere ben gestiti è il primo obiettivo.

 

Ma per alcune aziende può esserci un passaggio successivo: diventare investibili.

 

Qui entra in gioco una differenza sostanziale.

 

L’imprenditore guarda normalmente alla propria società chiedendosi:

 

“quanto guadagniamo?”

 

L’investitore aggiunge altre domande:

 

Quanto è ripetibile questo EBITDA?

 

Quanto dipende dall’imprenditore?

 

Quanto capex servirà?

 

Quanto debito può sostenere?

 

Quale cash flow rimane disponibile?

 

Qual è il rischio autorizzativo?

 

Qual è il rischio immobiliare?

 

Quanto è replicabile il modello?

 

Esiste un management team?

 

I dati sono verificabili?

 

È possibile acquisire altre strutture?

 

Esiste una pipeline di crescita?

 

Quale potrebbe essere l’exit?

 

Da questo momento il business plan non è più soltanto uno strumento interno.

 

Diventa una rappresentazione del futuro economico dell’impresa.

 

Investhotel e il rapporto con capitale, investitori e operazioni straordinarie

 

Quando l’impresa raggiunge questa fase entra in gioco anche Investhotel, unità dedicata agli investimenti, alle valutazioni economico-finanziarie e alle operazioni straordinarie su asset turistici. Hotel Management Group la identifica come struttura di supporto a proprietà, investitori e operatori nelle fasi di acquisizione, valorizzazione e dismissione, mentre Investhotel presenta la propria attività anche nell’ambito della finanza strutturata, valutazione degli asset e ristrutturazione finanziaria.

 

Il passaggio fondamentale consiste nel presentarsi al mercato prima di avere bisogno del capitale.

 

L’azienda dovrebbe arrivare preparata con:

 

contabilità gestionale affidabile;

 

EBITDA normalizzato;

 

business plan;

 

forecast pluriennale;

 

piano capex;

 

valutazione degli asset;

 

analisi della struttura finanziaria;

 

organigramma e governance;

 

KPI operativi;

 

analisi dei rischi;

 

documentazione societaria;

 

data room;

 

strategia di sviluppo;

 

possibili strutture dell’operazione.

 

A quel punto il confronto con banche, fondi, family office o investitori industriali cambia completamente.

 

Non si presenta semplicemente un villaggio turistico.

 

Si presenta un investimento.

 

un socio non deve soltanto portare denaro

 

Esiste infine un errore che molte imprese potrebbero commettere nel momento in cui il settore open air diventa più interessante per gli investitori.

 

Pensare che qualsiasi capitale sia positivo.

 

Non è così.

 

Il capitale deve essere coerente con la strategia.

 

Un socio può avere senso perché consente di finanziare acquisizioni.

 

Perché permette di liquidare alcuni membri della famiglia.

 

Perché accompagna il passaggio generazionale.

 

Perché introduce competenze.

 

Perché permette di separare patrimonio immobiliare e gestione.

 

Perché costruisce una piattaforma nazionale.

 

Perché consente di acquistare concorrenti.

 

Perché prepara una successiva operazione istituzionale.

 

Ma percentuale ceduta, diritti di governance, maggioranze qualificate, exit, drag along, tag along, distribuzione dei dividendi, future ricapitalizzazioni e poteri gestionali possono diventare più importanti della valutazione iniziale.

 

Il socio migliore non è necessariamente quello che offre la valutazione più alta.

 

È quello la cui presenza consente all’impresa di valere di più dopo il suo ingresso.

 

Roberto Necci e l’ecosistema: dalla gestione alla finanza senza perdere il controllo dell’impresa

 

L’approccio sviluppato da Roberto Necci e da Hotel Management Group parte proprio dall’integrazione di competenze che troppo spesso vengono affrontate separatamente.

 

Gestione.

 

Controllo.

 

Revenue.

 

Marketing.

 

Organizzazione.

 

Management.

 

Tecnologia.

 

Formazione.

 

Valutazione.

 

Asset management.

 

Finanza.

 

Investimenti.

 

Operazioni straordinarie.

 

Il modello di Hotel Management Group dichiara esplicitamente di voler coordinare competenze, persone e strumenti lungo l’intera filiera del valore dell’hospitality, con particolare attenzione a redditività e sostenibilità economica degli asset.

 

È una logica particolarmente adatta alla trasformazione che l’open air sta attraversando.

 

Perché prima di parlare con un fondo bisogna conoscere il proprio EBITDA.

 

Prima di aprire il capitale bisogna avere una governance.

 

Prima di acquisire altre strutture bisogna saper controllare quella che già si possiede.

 

Prima di moltiplicare il fatturato bisogna conoscere la marginalità.

 

Prima di cedere l’immobile bisogna conoscere il canone sostenibile.

 

Prima di scegliere un socio bisogna conoscere il valore dell’azienda.

 

E prima di progettare un’exit bisogna costruire qualcosa che il mercato possa realmente acquistare.

 

il vero salto: da proprietari di strutture a proprietari di una piattaforma

 

Il caso Club del Sole–Swiss Life deve quindi essere osservato oltre il sale & lease back.

 

La vera lezione riguarda ciò che deve esistere prima dell’operazione.

 

Un operatore capace di rimanere autonomamente alla guida del business.

 

Un’impresa abbastanza organizzata da assumere obblighi di lungo periodo.

 

Una gestione leggibile.

 

Un modello industriale.

 

Un patrimonio distinguibile dalla società operativa.

 

Una controparte che un investitore istituzionale possa valutare.

 

È questo il punto di arrivo verso il quale potrebbe muoversi una parte dell’open air italiano.

 

Da proprietari di campeggi e villaggi a proprietari di imprese hospitality.

 

E, per i gruppi più ambiziosi:

 

da proprietari di imprese a costruttori di piattaforme.

 

Piattaforme capaci di gestire asset propri e di terzi.

 

Acquisire.

 

Aggregare.

 

Ottimizzare.

 

Generare EBITDA.

 

Attrarre management.

 

Accedere al credito.

 

Accogliere nuovi soci.

 

Dialogare con investitori istituzionali.

 

È allora che l’immobile smette di rappresentare l’unica forma di valore dell’imprenditore.

 

Accanto all’asset nasce qualcosa di diverso:

 

un’azienda che possiede processi, management, dati, contratti, capacità operativa e possibilità di sviluppo.

 

Ed è proprio questa componente che può consentire alle imprese italiane dell’open air di affrontare la prossima fase del mercato senza subirla.

 

prepararsi prima che arrivi l’investitore

 

Il momento per strutturare un’impresa non è quando arriva una manifestazione di interesse.

 

In quel momento molte delle debolezze sono già diventate elementi della negoziazione.

 

Il momento corretto è prima.

 

Investimenti Alberghieri analizza l’evoluzione del capitale e delle operazioni nel settore hospitality; Investhotel opera nell’ambito di investimenti, valutazioni e operazioni straordinarie; Hotel Management Group integra invece le competenze necessarie a governare economicamente e sviluppare l’impresa hospitality.

 

Per un proprietario di camping resort, villaggio turistico o gruppo open air la domanda da porsi oggi non dovrebbe quindi essere soltanto:

 

“quanto vale la mia struttura?”

 

Ma:

 

“quanto vale il mio patrimonio, quanto vale la mia azienda, quanto può crescere e cosa devo fare oggi perché domani un investitore sia disposto a riconoscerne il valore?”

 

Sono quattro domande diverse.

 

Ed è dalla capacità di rispondere a tutte e quattro che può nascere la prossima generazione di operatori open air italiani.

 

Se gestisci o possiedi una struttura open air e vuoi trasformarla da attività operativa a impresa strutturata, profittevole e potenzialmente investibile, il momento per lavorare su numeri, governance, organizzazione e capitale è prima che sia il mercato a chiederteli.

 

Per un confronto riservato: r.necci@robertonecci.it.

Maggiori informazioni, sulle nostre attività consulenziali sono disponibili sul sito www.neccihotels.it , relativamente alla finanza di impresa ed all'assistenza in situazioni speciali www.investhotel.it