Hotel chiusi: 144 milioni su Locarno e San Pellegrino. La lezione che il mercato italiano continua a ignorare

17/08/2026 - 17/08/2029

Nel giro di pochi mesi due hotel storici, chiusi rispettivamente da vent'anni e da quasi cinquant'anni, hanno attratto capitali per un ordine di grandezza complessivo vicino ai 144 milioni di euro.

 

Il Grand Hotel Locarno, chiuso dal 2005, è oggi un cantiere destinato a riaprire nella primavera 2027 come cinque stelle The Luxury Collection.

 

Il Grand Hotel di San Pellegrino Terme, chiuso dal 1979, ha invece trovato un investitore statunitense disposto a impegnare oltre 64 milioni di euro su un immobile che rimane di proprietà pubblica.

 

Ho analizzato entrambe le operazioni su Investimenti Alberghieri: il dossier sul Grand Hotel Locarno e quello sul Grand Hotel San Pellegrino.

 

Letti separatamente sono due operazioni di mercato.

 

Letti insieme dimostrano qualcosa di molto più importante:

 

un hotel chiuso non ha un solo valore. Ha tanti valori quante sono le strutture attraverso cui può essere reso investibile.

 

E in entrambi i casi la variabile decisiva non è stata il prezzo.

Due hotel, due strutture opposte

 

	Grand Hotel Locarno	Grand Hotel San Pellegrino
Chiuso dal	2005	1979
Proprietà	Privata, frazionata tra più famiglie	Pubblica, Comune
Titolo di accesso	Acquisto della piena proprietà	Diritto di superficie per 99 anni
Costo di ingresso	~23 milioni di franchi	Canone annuo di 10.000 euro
Investimento complessivo	Ordine degli 80 milioni	Oltre 64 milioni privati + ~5 milioni pubblici
Camere previste	110	118
Capitale per camera, all-in indicativo	~730.000	~585.000
Operatore	Arabella Hospitality SE, lease	Da definire
Brand	Marriott The Luxury Collection	Da definire
Riapertura prevista	Primavera 2027	2028-2030

 

Il primo punto è già evidente.

 

Il costo per entrare nell'asset e il costo per rendere l'asset produttivo sono due grandezze completamente diverse.

 

A Locarno l'acquisto rappresenta circa un quarto dell'impegno complessivo. Il resto è soprattutto trasformazione.

 

A San Pellegrino il costo di accesso è quasi simbolico — diecimila euro l'anno per un immobile monumentale con parco — ma il capitale necessario per recuperarlo supera comunque i 64 milioni.

 

Per questo, quando si valuta un hotel chiuso partendo esclusivamente dal prezzo richiesto dalla proprietà, si rischia di concentrarsi sulla variabile meno importante.

 

Il problema non è soltanto quanto costa comprarlo.

 

È soprattutto quanto capitale serve per trasformarlo, con quale struttura, con quali rischi e con quale capacità futura di produrre reddito.

 

1. A Locarno il valore è stato creato prima dell'arrivo del brand

 

La lettura più superficiale dell'operazione svizzera attribuisce al brand internazionale il merito di aver sbloccato il progetto.

 

La cronologia racconta una storia diversa.

 

L'immobile viene acquistato nel marzo 2022, prima della licenza edilizia, ottenuta nel dicembre dello stesso anno.

 

Il cantiere apre nell'agosto 2024.

 

Il contratto di locazione con Arabella Hospitality SE viene firmato soltanto nel dicembre 2024.

 

Marriott arriva quindi quando una parte rilevante del rischio era già stata affrontata: acquisizione di un bene vincolato, autorizzazioni, progettazione, capitale e apertura del cantiere.

 

Il brand non ha sbloccato il deal. Lo ha certificato.

 

La distinzione è fondamentale perché determina chi cattura il valore.

 

Chi investe quando l'incertezza è ancora elevata assume più rischio, ma acquisisce anche la possibilità di creare valore risolvendo quella stessa incertezza.

 

Chi entra quando autorizzazioni, progetto, lavori e operatore sono già definiti acquista invece un asset più leggibile, più finanziabile e più vicino alla produzione di reddito.

 

E quella leggibilità ha un prezzo.

 

2. A San Pellegrino il valore nasce cambiando lo strumento

 

Il caso di San Pellegrino dimostra il principio opposto.

 

L'hotel era rimasto fermo per decenni, nonostante diversi tentativi di valorizzazione.

 

Il punto non era semplicemente trovare qualcuno disposto a comprare.

 

Il punto era costruire una configurazione economica compatibile con la complessità dell'immobile.

 

Quando l'amministrazione ha sostituito la logica della vendita con una concessione novantanovennale basata sul diritto di superficie, un canone simbolico e una componente di cofinanziamento pubblico, il capitale è arrivato dalla California.

 

La struttura crea convenienza per entrambe le parti.

 

Il Comune non monetizza immediatamente il valore immobiliare, ma conserva la proprietà, trasferisce al privato una parte sostanziale del rischio progettuale, finanziario e industriale e rende possibile la rigenerazione di un bene che difficilmente avrebbe potuto recuperare direttamente.

 

L'investitore, dall'altra parte, evita di immobilizzare decine di milioni nell'acquisto delle mura e può concentrare il capitale sulla parte capace di generare rendimento: riqualificazione, prodotto, posizionamento e gestione.

 

La lezione è molto più ampia del singolo caso.

 

Gli hotel apparentemente impossibili da recuperare sono meno numerosi delle operazioni costruite con strumenti sbagliati.

 

3. Non basta avere un buon immobile: serve una struttura bancabile

 

Un diritto di superficie di 99 anni non equivale giuridicamente alla piena proprietà.

 

Può però offrire un orizzonte economico sufficientemente lungo per ammortizzare il capex, remunerare il capitale e coinvolgere finanziatori e operatori istituzionali.

 

Ma la durata, da sola, non basta.

 

Una concessione alberghiera diventa realmente finanziabile quando il contratto disciplina correttamente almeno:

 

• decadenza e cause di risoluzione;

• cedibilità del diritto;

• garanzie a favore dei finanziatori;

• step-in right delle banche;

• criteri di indennizzo in caso di cessazione anticipata;

• destinazione delle migliorie;

• trattamento del valore residuo;

• obblighi manutentivi;

• condizioni di restituzione dell'immobile.

 

Sono temi che difficilmente entrano nel racconto pubblico di una rigenerazione alberghiera.

 

Eppure spesso decidono se quel progetto può ricevere capitale oppure resterà un annuncio.

 

È qui che si vede la differenza tra un immobile interessante e un investimento bancabile.

 

La strutturazione dei contratti, la negoziazione con il sistema finanziario e l'allocazione del rischio tra proprietà, investitore e gestione rientrano nel lavoro che sviluppo attraverso Hotel Management Group.

 

4. Lease, management contract o concessione: la formula migliore non esiste

 

A Locarno la proprietà ha scelto un contratto di locazione alberghiera, non un management contract.

 

La differenza non è terminologica.

 

È economica.

 

Nel management contract la proprietà conserva una quota importante del rischio operativo e remunera il gestore attraverso management fee e incentive fee.

 

Nel lease una parte sostanziale del rischio operativo viene trasferita al conduttore, mentre la proprietà riceve un flusso locativo regolato contrattualmente.

 

Per un family office con una cultura prevalentemente immobiliare la scelta può essere perfettamente razionale.

 

Possedere un hotel non significa necessariamente dover diventare albergatori.

 

E mantenere internamente competenze che il mercato può fornire in maniera più efficiente non genera automaticamente più valore.

 

La configurazione corretta dipende da:

 

capitale disponibile, competenze interne, propensione al rischio, obiettivi di rendimento, orizzonte temporale ed exit strategy.

 

Concessione, diritto di superficie, locazione, affitto d'azienda, lease con capex condiviso, joint venture, management contract, franchising, separazione PropCo/OpCo, project financing e partenariato pubblico-privato possono rappresentare configurazioni diverse dello stesso immobile.

 

La domanda corretta, quindi, non è:

 

“Quanto vale questo hotel?”

 

Ma:

 

“Attraverso quale struttura questo hotel può creare il massimo valore sostenibile per il capitale coinvolto?”

 

5. Il valore dell'operazione non coincide con il valore delle camere

 

Entrambi i casi contengono un altro elemento spesso sottovalutato.

 

A Locarno, accanto all'hotel, è stato sviluppato anche un progetto residenziale.

 

In operazioni di questo tipo l'hotel di lusso può diventare un generatore di valore per l'intero contesto: riqualifica l'area, ne aumenta il posizionamento, riduce il rischio percepito della destinazione e modifica la disponibilità a pagare per gli immobili circostanti.

 

L'hotel crea il luogo. Il residenziale può monetizzare una parte del valore creato dal luogo.

 

A San Pellegrino la logica è diversa ma altrettanto importante.

 

Spa termale, fine dining, retail, MICE, day spa e aree resort nel parco ampliano il perimetro economico del progetto.

 

Con un capex indicativo di oltre mezzo milione di euro per camera, il conto economico non può essere letto esclusivamente attraverso camere, ADR, RevPAR e GOP alberghiero.

 

Quando l'investimento è complesso, anche la valutazione deve esserlo.

 

Volumetrie, corpi annessi, superfici residuali, destinazioni alternative, frazionabilità, valore fondiario ed exit value possono pesare quanto il budget operativo.

 

È il tipo di analisi che deve precedere un mandato di cessione o valorizzazione e che sviluppo anche attraverso Investhotel.

 

6. La lezione per gli hotel chiusi italiani

 

L'Italia possiede un patrimonio straordinario di immobili ricettivi storici fermi o sottoutilizzati: grand hotel termali, palazzi liberty, ex colonie, alberghi in destinazioni mature, immobili finiti in procedure concorsuali, strutture bloccate da successioni o da proprietà frammentate.

 

Il modello ricorre continuamente:

 

localizzazione eccellente + immobile complesso + vincoli + proprietà debole o frammentata + capex elevato + incertezza sull'utilizzo futuro.

 

Il risultato è quasi sempre lo stesso.

 

Tutti riconoscono che l'immobile possiede un valore.

 

Nessuno compra.

 

Locarno e San Pellegrino mostrano però che il problema raramente si risolve semplicemente abbassando il prezzo.

 

Si risolve riducendo l'incertezza.

 

Pre-istruttoria con gli enti.

 

Verifica urbanistica.

 

Analisi dei vincoli.

 

Studio di fattibilità.

 

Definizione del room mix.

 

Stima preliminare del capex.

 

Individuazione del posizionamento.

 

Verifica del modello gestionale.

 

Scelta dell'operatore.

 

Costruzione dello strumento contrattuale.

 

Analisi della finanziabilità.

 

Quando queste variabili diventano leggibili, anche l'immobile diventa leggibile.

 

E il capitale può iniziare a valutarlo come investimento anziché come problema.

 

C'è inoltre un costo che raramente appare nei bilanci:

 

il costo del tempo.

 

Ogni anno di inattività può aumentare il fabbisogno di capitale, restringere le alternative disponibili e trasferire potere negoziale dalla proprietà a chi, in futuro, avrà le risorse necessarie per risolvere il problema.

 

San Pellegrino ha atteso quasi mezzo secolo.

 

Locarno vent'anni.

 

In entrambi i casi il capitale è arrivato quando qualcuno ha costruito una struttura credibile.

 

Non semplicemente quando il prezzo è diventato più basso.

 

Prima si costruisce l'operazione. Poi si cerca l'investitore.

 

Questa è la vera lezione dei due casi.

 

Uno degli errori più frequenti nel mercato alberghiero consiste nel mettere un immobile sul mercato e iniziare a cercare investitori prima di avere definito con precisione cosa si sta realmente vendendo, concedendo o trasformando.

 

Un investitore professionale non compra soltanto metri quadrati.

 

Compra una configurazione di rischio e rendimento.

 

Più quella configurazione è leggibile, più aumenta la platea del capitale potenzialmente interessato.

 

Prima si costruisce l'operazione, poi si cerca l'investitore.

 

Fare il contrario significa spesso perdere tempo, valore e potere contrattuale.

 

Per una valutazione riservata

 

Seguo operazioni di acquisizione, cessione, valorizzazione, ristrutturazione del debito e negoziazione di contratti di gestione e locazione nel settore alberghiero italiano, su singoli asset e portafogli, comprese strutture dismesse, vincolate o interessate da situazioni proprietarie e finanziarie complesse.

 

Se possedete, rappresentate o finanziate un hotel chiuso, sottoutilizzato, vincolato o apparentemente invendibile, il momento corretto per analizzarne il valore non è quando arriva un compratore.

 

È prima.

 

Per confrontarsi in modo riservato su un'operazione:

 

r.necci@robertonecci.it

 

Approfondimenti, analisi e attività dell'ecosistema:

 

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Fonti: Artisa Group, Arabella Hospitality SE, Comune di San Pellegrino Terme, EKN Development Group, Regione Lombardia, Lombardini22, Corriere del Ticino, laRegione, RSI. Elaborazione dell'autore.

Maggiori informazioni, sulle nostre attività consulenziali sono disponibili sul sito www.neccihotels.it , relativamente alla finanza di impresa ed all'assistenza in situazioni speciali www.investhotel.it