L'analisi del costo del personale nelle aziende alberghiere

03/07/2018 - 31/12/2029

Il costo del lavoro nell’azienda alberghiera: da variabile passiva a leva di governo del valore

 

Nelle aziende alberghiere, la componente labour rappresenta strutturalmente la voce di costo a più alta incidenza sul conto economico. Non si tratta di una criticità contingente, ma di un elemento intrinseco al modello industriale dell’hôtellerie, dove l’accoglienza e il servizio costituiscono il core del prodotto.

 

Il riferimento empirico a un’incidenza del 30% del costo del lavoro sui ricavi totali è spesso indicato come benchmark operativo. Tuttavia, nel contesto italiano, tale soglia risulta sempre più complessa da rispettare a causa dell’elevato cuneo fiscale e contributivo. Il tema, quindi, non è il rispetto meccanico di una percentuale, ma la coerenza tra costo del lavoro, produttività e posizionamento dell’hotel.

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Il falso problema: ridurre il costo senza governarlo

 

Un errore frequente nei processi di risanamento alberghiero è trattare il costo del lavoro esclusivamente come una variabile da comprimere. In realtà, un costo del lavoro inefficiente non dipende tanto dal livello assoluto, quanto dalla mancanza di correlazione con i ricavi e con la qualità del servizio offerto.

 

Personale non formato, demotivato o non più allineato alle esigenze del mercato genera:

 

• inefficienze operative;

• deterioramento dell’esperienza cliente;

• perdita di competitività commerciale;

• distruzione di valore dell’asset nel medio periodo.

 

In questi casi, la riduzione lineare del personale non risolve il problema: lo sposta.

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Analisi preliminare: correlazione ricavi–produttività

 

In ogni piano serio di risanamento o efficientamento, la verifica dell’incidenza del costo del lavoro sui ricavi rappresenta uno dei primi passaggi obbligati, ma deve essere letta in chiave dinamica.

 

L’analisi corretta prevede:

 

• verifica della correlazione tra fatturato e costo del lavoro;

• scomposizione del personale per funzione e reparto;

• valutazione della produttività per unità operativa;

• confronto con benchmark coerenti per categoria, dimensione e mercato.

 

Solo in questo modo è possibile distinguere tra:

 

• costo fisiologico;

• costo inefficiente;

• costo strutturalmente incompatibile con il modello di business.

 

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Organizzazione, tempi e carichi di lavoro

 

Alcune funzioni aziendali devono essere inserite all’interno di un piano organizzativo strutturato, che definisca in modo chiaro:

 

• attività svolte;

• carichi di lavoro;

• tempi standard (minutaggi);

• copertura dei picchi stagionali.

 

L’assenza di una pianificazione operativa porta a un utilizzo distorto della forza lavoro, con ricorso eccessivo a straordinari, inefficienze di turnazione e aumento del costo unitario per servizio reso.

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Analisi delle variabili “invisibili”

 

Una valutazione credibile del costo del lavoro non può prescindere dall’analisi di:

 

• assenze e assenteismo;

• ferie e permessi;

• straordinari;

• rigidità contrattuali.

 

Queste variabili incidono in modo significativo sulla produttività reale e spesso spiegano perché il costo del lavoro risulti insostenibile anche in presenza di organici apparentemente corretti.

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Struttura del costo del lavoro: diretto e indiretto

 

Il costo del lavoro si compone di:

 

• componenti dirette: retribuzione mensile e differita, premi, bonus, TFR;

• componenti indirette: contributi previdenziali, premi assicurativi ed enti di riferimento.

 

Anche in presenza di scatti di anzianità, il principio guida deve essere chiaro:
a un maggior costo deve corrispondere una maggiore efficienza o produttività.
In assenza di questa correlazione, emergono inevitabilmente elementi di criticità strutturale.

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Strumenti di efficientamento: mezzi, non soluzioni

 

Il legislatore mette a disposizione diversi strumenti di flessibilità:

 

• part-time, lavoro intermittente, tempo determinato;

• appalto e somministrazione;

• contratti di solidarietà, cassa integrazione;

• tirocini e percorsi formativi.

 

Questi strumenti non sono soluzioni in sé, ma funzionano solo se inseriti all’interno di un piano organizzativo e industriale coerente. Utilizzati in modo reattivo o emergenziale, producono effetti temporanei e spesso peggiorativi.

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Una posizione chiara

 

Il costo del lavoro non è una variabile contabile da comprimere, ma una leva strategica di governo dell’hotel.
Quando il costo non è allineabile ai ricavi e alla produttività attesa, il problema non è il personale, ma il modello operativo e di governance.

 

Un intervento efficace sul labour richiede visione, metodo e capacità di integrazione con la strategia complessiva dell’asset.

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La gestione del costo del lavoro negli hotel non può essere affrontata con interventi isolati o soluzioni standard. Richiede una lettura integrata di organizzazione, produttività, modello operativo e sostenibilità economica.

 

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