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Benchmarking alberghiero: da confronto numerico a leva strategica di creazione del valore
03/05/2019 - 31/12/2029
Nel settore alberghiero, il benchmarking viene spesso ridotto a un esercizio comparativo su ADR, occupazione e RevPAR. In realtà, se correttamente interpretato, il benchmarking rappresenta uno degli strumenti più potenti per migliorare la qualità della gestione, correggere inefficienze strutturali e orientare l’azienda verso livelli di eccellenza sostenibili.
Il confronto con i best performer non serve a imitare, ma a comprendere dove e perché si genera valore — e dove, invece, questo si disperde.
Le cause delle criticità aziendali: dove il benchmarking diventa decisivo
Le imprese alberghiere attraversano fasi di criticità principalmente per tre ordini di motivi:
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Problemi di mercato, legati alla dinamica dei flussi turistici, a fattori macroeconomici o a eventi esogeni, su cui il management ha capacità di intervento limitata.
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Problemi finanziari, spesso conseguenza di squilibri tra redditività operativa, struttura dei costi e servizio del debito.
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Problemi gestionali, che riguardano l’efficienza operativa, la qualità delle decisioni e l’allocazione delle risorse.
Il benchmarking diventa uno strumento realmente efficace quando applicato ai fattori sotto il controllo manageriale, in particolare alla gestione operativa e alla sua capacità di trasformare ricavi in marginalità.
La gestione operativa e il vero significato dell’EBITDA
La gestione operativa di un hotel misura la capacità dell’impresa di generare reddito dalla propria attività caratteristica: vendita di camere, spazi, servizi accessori e ristorazione.
Il suo indicatore di sintesi è l’EBITDA, spesso impropriamente assimilato al MOL, che rappresenta il risultato economico prima di interessi, imposte, ammortamenti e svalutazioni.
Ma un EBITDA positivo, se non confrontato con il benchmark di mercato e con la struttura dell’asset, non è di per sé indice di buona gestione.
È qui che il benchmarking assume valore strategico.
Uniform System of Accounts: la base per un benchmarking affidabile
Un’analisi comparativa efficace non può prescindere dall’adozione di un modello contabile standardizzato.
Nel settore alberghiero questo modello è l’Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (USALI).
Il USALI consente di:
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scomporre l’azienda in centri di ricavo e di costo,
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analizzare la redditività di ciascun reparto,
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individuare le aree di dispersione di valore.
Room Division, Food & Beverage, Banqueting, Meetings, Retail e altri servizi diventano così unità economiche autonome, valutabili singolarmente e in relazione al benchmark di riferimento.
Il ruolo del management non è solo monitorare i reparti esistenti, ma ripensare l’architettura dei ricavi, individuando nuove fonti di valore coerenti con il posizionamento dell’asset.
Benchmarking dei costi: efficienza non significa taglio indiscriminato
Il benchmarking non si limita al confronto dei ricavi, ma investe in modo critico la struttura dei costi.
L’attribuzione corretta dei costi diretti e indiretti ai reparti consente di:
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misurare la reale redditività di ciascun centro,
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evitare sussidi incrociati che mascherano inefficienze,
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indirizzare l’azione manageriale in modo selettivo.
Gli interventi gestionali diventano così:
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chirurgici, quando mirati a specifici reparti,
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strutturali, quando la marginalità complessiva è compromessa.
Benchmarking dei ricavi: oltre ADR, Occupazione e RevPAR
Una volta compresa la struttura dei costi, il benchmarking sui ricavi assume una dimensione strategica.
Il confronto con i competitor deve avvenire attraverso:
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ADR Index,
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Occupancy Index,
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RevPAR Index,
ma soprattutto attraverso la loro coerenza con il posizionamento di mercato.
Un RevPAR superiore al benchmark non crea valore se:
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richiede scontistica eccessiva,
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genera costi operativi non sostenibili,
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non si traduce in incremento di GOP.
Il vero obiettivo del benchmarking è comprendere come il posizionamento, il branding e la strategia tariffariaimpattano sulla redditività complessiva, non solo sui KPI commerciali.
Dal confronto numerico alla decisione strategica
Il benchmarking diventa uno strumento di creazione del valore solo quando:
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integra dati operativi e finanziari,
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evidenzia gap strutturali rispetto ai best performer,
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supporta decisioni su pricing, cost structure e riposizionamento dell’asset.
Non è un esercizio di reporting, ma un processo continuo di governo della performance.
Il benchmarking come strumento di governo dell’hotel
Il benchmarking alberghiero, se applicato correttamente, consente di trasformare dati grezzi in decisioni consapevoli, migliorando la qualità della gestione e la sostenibilità economica dell’impresa.
Non serve a “fare come gli altri”,
ma a capire meglio il proprio modello di creazione del valore.
Hotel Management Group affianca proprietari, investitori e operatori alberghieri nell’analisi comparativa delle performance, nella lettura strategica dei dati USALI e nella definizione di azioni concrete per aumentare redditività e valore dell’asset.
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Perché il benchmarking, se ben interpretato,
non misura il passato: governa il futuro dell’hotel.
Maggiori informazioni, sulle nostre attività consulenziali sono disponibili sul sito www.neccihotels.it , relativamente alla finanza di impresa ed all'assistenza in situazioni speciali www.investhotel.it