Revenue Management: leva strategica, non soluzione autonoma

31/01/2026 - 31/12/2029

Limiti, integrazione e creazione di valore nell’impresa alberghiera

 

Il Revenue Management è uno dei temi più citati – e spesso fraintesi – nella gestione alberghiera contemporanea.
Nel dibattito corrente viene talvolta presentato come una disciplina in grado, da sola, di risolvere criticità strutturali dell’impresa alberghiera. Questa lettura è non solo riduttiva, ma potenzialmente pericolosa.

 

Il Revenue Management è una leva strategica, non un modello di gestione completo.
Senza un impianto organizzativo, finanziario e di controllo coerente, l’ottimizzazione tariffaria rischia di produrre risultati apparenti, ma non valore economico duraturo.

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Origine della disciplina e razionale economico

 

Il Revenue Management nasce nel settore aereo, dove la combinazione di capacità rigida, costi fissi elevati e domanda variabile impose fin da subito una gestione dinamica dei prezzi.
Attraverso l’analisi delle rotte, dei bacini di domanda, dei segmenti di clientela e dei comportamenti di acquisto, le compagnie aeree svilupparono modelli tariffari differenziati con un obiettivo preciso: massimizzare il rendimento del singolo posto disponibile nel tempo.

 

Il supporto tecnologico fu determinante. I sistemi algoritmici, alimentati da dati storici e previsionali, consentirono di affinare progressivamente la capacità decisionale, trasformando il pricing da scelta intuitiva a processo strutturato.

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L’introduzione nel settore alberghiero e il divario competitivo

 

Il settore alberghiero ha adottato queste logiche con un certo ritardo.
In una prima fase, l’applicazione del Revenue Management è stata appannaggio delle grandi catene, che disponevano di:

 

• risorse economiche per investimenti tecnologici

• strutture organizzative complesse

• programmi di formazione diffusa

 

Questo ha creato un vantaggio competitivo significativo rispetto all’hotellerie indipendente.

 

Nel tempo, la democratizzazione della tecnologia ha reso i software di Revenue Management economicamente accessibili a gran parte del settore. Tuttavia, l’accesso allo strumento non ha colmato il divario di competenze, soprattutto sul piano strategico e finanziario.

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Segmentazione e previsione: il cuore del Revenue Management

 

Una politica di Revenue Management efficace parte dalla segmentazione della clientela.
Comprendere chi è il cliente, quando acquista, attraverso quali canali e con quali vincoli temporali è la base di ogni decisione tariffaria.

 

La clientela alberghiera non è statica:

 

• varia nel corso della settimana

• cambia nei diversi periodi dell’anno

• presenta comportamenti di prenotazione differenti per segmento

 

A questa analisi si affianca il forecasting, ovvero la previsione della domanda futura basata su dati storici, trend di mercato e finestre di prenotazione (booking window).
Ogni segmento presenta dinamiche proprie, non solo in termini di prezzo, ma di tempistiche decisionali e canali di provenienza.

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Dalle regole tariffarie ai sistemi di supporto

 

L’insieme di queste informazioni consente di definire:

 

• tariffe di ingresso

• soglie intermedie

• livelli massimi

 

che costituiscono il perimetro decisionale entro cui il Revenue Manager opera.

 

Gli strumenti tecnologici – RMS e piattaforme di benchmarking come STR o HBenchmark – supportano il processo, ma non lo sostituiscono. La tecnologia fornisce dati, non strategia.

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KPI, struttura dei costi e obiettivi economici

 

Uno degli errori più frequenti è trattare i KPI del Revenue Management in modo astratto.
La scelta tra focalizzazione su ADR o RevPAR deve essere coerente con:

 

• struttura dei costi fissi e variabili

• punto di pareggio operativo

• obiettivi economici dell’impresa

 

In assenza di un controllo di gestione evoluto, anche una strategia tariffaria apparentemente efficace può generare compressione dei margini o tensioni di liquidità.

Il Revenue Management non può prescindere dalla conoscenza dei costi e dal loro impatto sui flussi di cassa.

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Verso il Total Revenue Management

 

L’evoluzione naturale della disciplina è il Total Revenue Management, che estende l’analisi oltre la vendita della camera, includendo:

 

• ristorazione

• servizi accessori

• capacità di spesa complessiva del cliente

 

Anche in questo caso, la logica resta invariata: il Revenue Management amplifica il valore solo se inserito in un modello gestionale coerente, capace di governare costi, investimenti e capitale.

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Revenue Management e valore dell’impresa

 

La vera misura dell’efficacia di una strategia di Revenue Management non è l’incremento temporaneo dei ricavi, ma la capacità di contribuire alla creazione di valore economico dell’impresa alberghiera.

 

Un pricing efficiente, se scollegato da:

 

• struttura finanziaria

• governance

• politiche di investimento

 

rischia di migliorare i risultati di breve periodo senza incidere sulla sostenibilità del modello.

 

Il Revenue Management è una disciplina ad alta specializzazione, che richiede l’integrazione tra competenze umane, tecnologia e visione economico-finanziaria.
Alla base deve esserci sempre un modello di gestione alberghiera solido e un controllo di gestione accurato.

 

Solo in questo contesto il Revenue Management può diventare una leva di creazione di valore, e non una semplice tecnica di ottimizzazione tariffaria.

 

Tra le attività di Hotel Management Group e la sua divisione Hote Marketing Lab, vi è l’analisi dell’impatto delle strategie di Revenue Management sul valore complessivo dell’azienda alberghiera. 

 

https://www.hotelmanagementgroup.it

 

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