27/01/2026 - 31/12/2029
Con l’entrata a regime del Codice della Crisi d’Impresa e dell’Insolvenza (D. Lgs. 14/2019 e successive modifiche), il sistema normativo italiano ha definitivamente superato la logica del “fallimento” inteso come evento terminale, sostituendola con una visione orientata alla prevenzione, alla continuità aziendale e alla responsabilizzazione dell’imprenditore.
La sostituzione del termine fallimento con liquidazione giudiziale non è solo semantica. È il segnale di un cambio di paradigma profondo:
la crisi non è più considerata un’eccezione patologica, ma una fase possibile e fisiologica della vita dell’impresa, che deve essere intercettata e governata per tempo.
Per il settore alberghiero, questo cambiamento ha implicazioni dirette e non negoziabili.
Il cuore del nuovo impianto normativo è l’articolo 2086 del Codice Civile, che impone a tutte le imprese che operano in forma societaria o collettiva l’obbligo di adottare assetti organizzativi, amministrativi e contabili adeguati alla natura e alle dimensioni dell’attività svolta.
Non si tratta di un adempimento formale.
È un obbligo sostanziale, che incide direttamente sulla responsabilità degli amministratori e dell’imprenditore.
Oggi:
non rilevare tempestivamente la crisi
non dotarsi di strumenti di controllo
non monitorare in modo strutturato l’andamento gestionale
non è più solo cattiva gestione, ma potenziale colpa gestionale.
Il Codice della Crisi sposta il baricentro dell’intervento a monte, introducendo strumenti di allerta e meccanismi di emersione anticipata delle difficoltà.
Indicatori come:
tensioni di liquidità
squilibri finanziari
deterioramento della marginalità
ritardi sistemici verso fornitori, dipendenti o fisco
devono essere intercettati prima che la situazione diventi irreversibile.
In questo contesto assumono un ruolo centrale:
amministratori
sindaci
revisori
chiamati a vigilare, segnalare e attivare per tempo le procedure di composizione negoziata della crisi, oggi affidate agli strumenti previsti dal Codice e coordinati anche tramite il sistema camerale.
La logica è chiara: chi governa, deve sapere.
L’impresa alberghiera presenta caratteristiche che amplificano il rischio di crisi non intercettata:
elevata intensità di capitale
forte leva finanziaria
stagionalità dei flussi
rigidità dei costi
complessità operativa
In questo scenario, sorprende ancora oggi quante strutture siano prive di:
un vero controllo di gestione
una contabilità analitica per reparto
un sistema strutturato di reporting
La conseguenza è una gestione spesso reattiva, basata su percezioni e non su dati.
Nel quadro attuale, il controllo di gestione non è più uno strumento “da grandi aziende”, ma un presidio di tutela dell’imprenditore.
Dotarsi di:
budget previsionali
report periodici
indicatori di sostenibilità economico–finanziaria
analisi dei margini per centro di costo
significa:
migliorare le decisioni operative
intercettare precocemente le criticità
dimostrare, in caso di contestazioni, una gestione diligente e consapevole
In altre parole: governare l’impresa prima che siano i numeri a governarla.
Un’impresa alberghiera oggi deve essere in grado di rispondere con precisione a domande fondamentali:
A quale prezzo minimo è sostenibile vendere?
Quale livello occupazionale è coerente con la strategia tariffaria?
Qual è il rapporto ottimale tra camere disponibili e presenze?
Quale modello organizzativo è compatibile con il target di riferimento?
Qual è il costo del personale sostenibile per quel livello di fatturato?
L’incapacità di rispondere a queste domande non è un limite teorico. È un rischio concreto, operativo e legale.
Il legislatore ha alleggerito alcune rigidità del passato, ma in cambio ha preteso responsabilità, metodo e controllo. Il mercato, dal canto suo, non perdona improvvisazione e ritardi.
Nel settore alberghiero, la crisi raramente arriva all’improvviso.
Quasi sempre è il risultato di anni di segnali ignorati.
Oggi la differenza non la fa chi evita le difficoltà, ma chi è in grado di riconoscerle, governarle e intervenire per tempo.
Il controllo di gestione non è burocrazia.
È difesa del valore, continuità dell’impresa e tutela dell’imprenditore.
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Prevenire la crisi non significa temerla. Significa governarla prima che diventi irreversibile.
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