Hotel individuali hotel di catena - strategie manageriali a confronto

Hotel di famiglia o impresa manageriale: il vero nodo competitivo del sistema alberghiero italiano

 

L’Italia si distingue per un’elevatissima frammentazione dell’offerta alberghiera: oltre 33.000 hotel distribuiti sul territorio e una bassa penetrazione delle catene internazionali, ancora oggi concentrate prevalentemente nelle grandi città e nei principali poli turistici.

 

Questa caratteristica, spesso rivendicata come elemento identitario, ha avuto però un effetto collaterale rilevante:
ha ritardato in modo significativo la diffusione di una cultura manageriale strutturata, lasciando il settore ancorato a modelli tipici della proprietà privata e familiare.

 

In altri termini, in Italia l’hotel è ancora troppo spesso “un affare di famiglia”.

 

La domanda oggi non è più se questo modello sia sostenibile, ma per quanto tempo lo sarà, in mercati sempre più complessi, competitivi e capital-intensive.

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Proprietà e management: due ruoli diversi, spesso confusi

 

Uno dei principali fattori di criticità del sistema alberghiero italiano risiede nella mancata distinzione tra azionisti e manager.

 

Proprietà e management svolgono funzioni profondamente diverse:

 

• la prima definisce obiettivi, capitale e orizzonte temporale;

• il secondo governa l’esecuzione, le performance e l’organizzazione.

 

Quando queste figure si sovrappongono, e quando le regole di ingaggio non sono chiare, le criticità operative e strategiche diventano strutturali.

 

Il capitalismo familiare ha avuto grandi meriti nel passato: ha creato ricchezza, preservato asset, garantito continuità.
Ma in molti casi ha faticato a evolvere, soprattutto nel comparto alberghiero, dove complessità gestionale, tecnologia, revenue management e finanza richiedono competenze specifiche.

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Meritocrazia e governance: il nodo irrisolto

 

In numerose realtà alberghiere italiane, alcuni ruoli chiave sono ancora assegnati più per appartenenza familiare che per competenza.
Questo approccio limita:

 

• l’evoluzione della cultura aziendale,

• l’attrazione dei talenti,

• la capacità di misurare e premiare i risultati.

 

Il dato empirico è chiaro:
le aziende alberghiere managerialmente strutturate, con distinzione netta tra proprietà e gestione, sistemi di controllo, obiettivi misurabili e accountability, sono quelle che:

 

• performano meglio in termini di redditività,

• attraggono capitale,

• creano valore nel lungo periodo.

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Perché le catene internazionali performano meglio

 

Il confronto con le compagnie alberghiere internazionali è istruttivo.
Pur operando attraverso modelli contrattuali diversi (management, franchising, affitto, locazione), emergono macro-differenze strutturali.

 

1. Economie di scala

Le catene gestiscono portafogli di hotel su scala globale, con impatti diretti su:

• costi di acquisto,

• efficienza operativa,

• formazione e diffusione della cultura manageriale.

Un hotel individuale difficilmente può replicare questi benefici in autonomia.

 

2. Standardizzazione intelligente

Le catene adottano processi, procedure e standard condivisi che garantiscono:

• coerenza dell’esperienza cliente,

• controllo della qualità,

• replicabilità del modello.

 

Le proprietà singole possono essere più flessibili, ma spesso non dispongono delle risorse economiche e managerialiper trasformare la flessibilità in vantaggio competitivo.

 

3. Gestione delle risorse umane

 

Le compagnie internazionali investono in:

• selezione strutturata,

• formazione continua,

• percorsi di carriera.

Negli hotel individuali, la gestione del personale è spesso informale; nei casi migliori artigianale, nei peggiori paternalistica.

 

4. Pianificazione strategica e marketing

Le catene operano con una visione di medio-lungo periodo, brand positioning chiaro e strategie commerciali integrate.
Le proprietà indipendenti sono invece spesso assorbite dalla gestione quotidiana, con risorse limitate dedicate a strategia e marketing.

 

5. Risorse finanziarie e tecnologiche

Accesso al capitale, investimenti in tecnologia, loyalty program e sistemi di controllo sono leve decisive.
Le strutture indipendenti, salvo eccezioni, operano con vincoli finanziari significativi.

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Le eccezioni non fanno il sistema

 

Esistono hotel indipendenti eccellenti, gestiti in modo altamente professionale.
Ma rimangono eccezioni, non la regola.

 

Il futuro del comparto alberghiero italiano non sarà determinato dall’identità familiare della proprietà, ma dalla capacità di adottare modelli di governance, controllo e gestione tipici di realtà più strutturate.

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La vera scelta strategica

 

La competizione futura non sarà tra hotel di catena e hotel indipendenti.
Sarà tra imprese alberghiere strutturate e imprese non strutturate.

 

Chi saprà:

 

• separare chiaramente proprietà e management,

• adottare una cultura manageriale,

• misurare e governare le performance,

• aprirsi a competenze esterne,

 

continuerà a creare valore.

 

Gli altri rischiano di rimanere prigionieri di un modello che ha funzionato nel passato, ma che non è più sufficiente per il futuro.

 

Roberto Necci

info@robertonecci.it 

 

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