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La creazione di un business plan alberghiero rappresenta uno dei passaggi più delicati e strategici nella fase di avvio, rilancio o valutazione di un’iniziativa imprenditoriale nel settore hospitality. Non si tratta di un documento formale o di un mero adempimento richiesto da banche o investitori, ma di uno strumento di governo dell’impresa che consente di comprendere in modo oggettivo se il modello economico dell’hotel sia realmente sostenibile nel tempo.
In ambito alberghiero, più che in altri settori, gli errori di impostazione iniziale tendono a produrre effetti strutturali difficilmente reversibili. Un business plan costruito su ipotesi di fatturato irrealistiche genera inevitabilmente squilibri nella struttura dei costi, tensioni finanziarie e, nei casi più critici, distruzione di valore dell’azienda e dell’asset immobiliare. Per questa ragione, la corretta individuazione dei fatturati potenziali costituisce il fondamento su cui poggia l’intero impianto economico dell’impresa alberghiera.
Il fatturato come variabile guida della sostenibilità
Il fatturato, nell’impresa alberghiera, non è una variabile indipendente né una proiezione aspirazionale. È il risultato di una combinazione complessa di fattori strutturali e di mercato: dimensione e categoria della struttura, ubicazione, accessibilità, qualità del prodotto, reputazione online, posizionamento commerciale e dinamiche competitive del contesto di riferimento.
Stimare correttamente il fatturato significa, prima di tutto, comprendere quale sia la reale capacità dell’hotel di assorbire domanda a determinate condizioni di prezzo. Solo partendo da questa analisi è possibile valutare se l’azienda sarà in grado di sostenere i costi di esercizio e generare un equilibrio economico durevole.
Business plan e struttura dei costi
Il business plan alberghiero ha la funzione primaria di tradurre il potenziale di mercato in un modello economico coerente. A partire dal fatturato stimato, vengono definiti i principali aggregati di costo, che nel settore alberghiero presentano un’elevata incidenza e una ridotta flessibilità.
In particolare, i costi del personale rappresentano la voce più rilevante e strutturalmente rigida. Un’impostazione prudente e consolidata prevede che tali costi non superino, in condizioni di normalità gestionale, una soglia indicativa del 30% del fatturato complessivo. Analogamente, i costi di locazione o di affitto d’azienda, con riferimento al comparto camere, dovrebbero collocarsi entro un intervallo compreso tra il 20% e il 25% dei ricavi generati da tale reparto.
Quando il fatturato viene sovrastimato, questi rapporti appaiono sostenibili solo sulla carta. Nella gestione operativa, il mancato raggiungimento dei ricavi attesi genera uno squilibrio immediato, rendendo insostenibili l’organigramma del personale e gli impegni contrattuali assunti, in particolare quelli di natura locativa.
La necessità di un fatturato realistico
Un business plan efficace deve fondarsi su ipotesi di fatturato realistiche, costruite su elementi misurabili e verificabili. È essenziale evitare approcci emotivi o ottimistici e adottare una metodologia analitica rigorosa. Il primo passaggio consiste nell’individuazione di un campione di strutture comparabili per dimensione, categoria, ubicazione e posizionamento reputazionale.
L’analisi di tale campione, attraverso strumenti di benchmarking e piattaforme di market intelligence, consente di osservare l’andamento storico dei principali indicatori di performance: tasso di occupazione, ricavo medio per camera venduta (ADR) e ricavo per camera disponibile (RevPAR). Questi dati permettono di comprendere il reale comportamento del mercato e di identificare range di performance coerenti con il contesto competitivo.
Dal mercato al piano economico
Utilizzando i dati storici del mercato e adattandoli al posizionamento specifico dell’hotel, è possibile costruire un business plan basato su un presupposto fondamentale: il reale andamento della domanda. In questo modo, il piano economico non descrive un obiettivo teorico, ma una traiettoria plausibile e coerente con le condizioni di mercato.
A partire dal fatturato camere e dal ricavo medio, il business plan consente inoltre di stimare il numero di presenze e, in funzione del posizionamento commerciale della struttura (leisure, business o misto), valutare la capacità di generare ricavi accessori. Colazione, ristorazione, bar e altri servizi ancillari devono essere analizzati come derivazioni dirette dei flussi generati dal comparto principale e non come fonti di ricavo autonome scollegate dalla domanda camere.
Un approccio analitico come tutela dell’investimento
La creazione di un business plan alberghiero richiede oggi, più che in passato, un approccio analitico avanzato e l’utilizzo consapevole delle tecnologie disponibili. L’accesso ai dati, la capacità di interpretarli correttamente e il know-how settoriale rappresentano elementi imprescindibili per valutare in modo corretto un’iniziativa alberghiera.
Per manager, imprenditori e investitori, il business plan non è soltanto uno strumento di pianificazione, ma una vera e propria leva di tutela dell’investimento. La corretta individuazione dei fatturati potenziali costituisce la base per costruire una struttura dei costi sostenibile, definire organigrammi coerenti, negoziare contratti di locazione equilibrati e, in ultima analisi, preservare il valore economico dell’impresa alberghiera nel medio-lungo periodo.