Giovani, carriera e hotellerie: il vero nodo non è la motivazione, ma il modello
Un recente sondaggio Adnkronos evidenzia un dato che il settore alberghiero non può più permettersi di ignorare: per i giovani la possibilità di fare carriera conta più della retribuzione.
Non si tratta di un’aspirazione idealistica, ma di una richiesta concreta di struttura, prospettiva e crescita professionale.
Questo dato entra in collisione con una caratteristica storica dell’hotellerie italiana: un tessuto composto prevalentemente da piccole strutture a gestione familiare, con una media di circa 30 camere, spesso stagionali e con assetti organizzativi estremamente snelli.
Il limite strutturale del modello tradizionale
Fino alla pandemia, questo modello ha garantito stabilità e continuità. Oggi, però, mostra tutti i suoi limiti nel rapporto con le nuove generazioni.
In molte strutture:
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i ruoli sono poco definiti;
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le responsabilità non evolvono;
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la proprietà coincide con la direzione;
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la crescita professionale si arresta rapidamente.
Non è un problema di volontà, ma di architettura organizzativa.
Un’impresa che non cresce, non può offrire carriere.
I giovani non cercano solo un lavoro, ma un percorso
La nuova generazione di professionisti chiede:
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obiettivi chiari;
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competenze trasferibili;
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progressione misurabile;
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accesso a ruoli decisionali nel tempo.
Questo spiega perché le grandi catene internazionali risultino più attrattive: non necessariamente per gli stipendi più alti, ma per la presenza di percorsi strutturati, formazione continua e possibilità di mobilità verticale e orizzontale.
Il rischio per il settore alberghiero italiano
Ignorare questa trasformazione comporta conseguenze rilevanti:
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difficoltà cronica nel reperire personale qualificato;
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elevato turnover;
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impoverimento delle competenze interne;
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progressiva perdita di competitività.
Il tema del lavoro in hotel non è più un problema di “vocazione”, ma di governance del capitale umano.
La risposta non è tattica, ma strategica
Interventi isolati – bonus, benefit, flessibilità oraria – sono utili ma non risolutivi se non inseriti in un disegno più ampio.
Le leve realmente efficaci sono:
1. Modelli organizzativi evoluti
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introduzione di ruoli manageriali intermedi;
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separazione tra proprietà e gestione;
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obiettivi e responsabilità formalizzate.
2. Formazione manageriale continua
Non formazione operativa di base, ma:
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controllo di gestione;
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leadership;
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revenue e marketing evoluto;
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lettura economico-finanziaria dell’hotel.
3. Percorsi di carriera misurabili
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crescita per competenze e risultati;
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avanzamenti legati a KPI, non all’anzianità;
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possibilità di sviluppo anche tra strutture diverse.
4. Aggregazione e rete
Per le piccole strutture, l’unica risposta sostenibile è:
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lavorare in gruppo;
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condividere funzioni manageriali;
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creare ecosistemi professionali che amplino le opportunità di carriera.
Verso una nuova cultura manageriale
Il futuro dell’hotellerie italiana non dipende solo da occupazione e RevPAR, ma dalla capacità di attrarre, formare e trattenere capitale umano qualificato.
Senza una classe manageriale preparata, nessuna struttura può crescere.
E senza crescita, non esistono carriere.
La domanda dei giovani è chiara e legittima. La risposta del settore deve esserlo altrettanto.
Il vero tema non è se il settore alberghiero possa permettersi di investire sulle persone, ma se possa permettersi di non farlo.
Roberto Necci Academy nasce per colmare il divario tra operatività alberghiera e competenze manageriali evolute.
Formiamo imprenditori, manager e professionisti dell’hotellerie che vogliono:
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costruire strutture organizzate;
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creare veri percorsi di carriera;
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rendere l’hotel un’impresa attrattiva e sostenibile nel tempo.
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