La determinazione dei costi nell'industria alberghiera

21/06/2024 - 21/06/2029

Il vero costo dei reparti alberghieri: perché molti hotel non conoscono il loro break-even

 

L’industria alberghiera è una delle più complesse in termini di struttura dei costi. Ogni reparto – ristorazione, spa, housekeeping, servizi accessori – è un centro di costo e, potenzialmente, di profitto. Tuttavia, una delle criticità più diffuse nel settore è l’incapacità di determinare con precisione il costo di impianto e il break-even economico di ciascun servizio.

 

Questa lacuna non è solo operativa: è una falla di governance che incide direttamente su marginalità, sostenibilità e valore dell’impresa alberghiera.

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Il problema non è il costo, ma la sua misurabilità

 

Molti hotel aprono o mantengono reparti senza una reale comprensione di:

 

• quante ore/uomo sono necessarie per erogare il servizio;

• quale volume minimo è richiesto per coprire i costi fissi;

• come varia il margine al variare dei volumi.

 

Il risultato è una gestione basata su percezioni, consuetudini o benchmark generici, anziché su numeri oggettivi.

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Ristorazione: il reparto che erode valore se non governato

 

La ristorazione è il caso più emblematico.
Senza una definizione precisa di:

 

• organico minimo e massimo;

• produttività per fascia oraria;

• incidenza del costo del lavoro e del food cost;

 

il reparto tende a operare in perdita strutturale, pur mostrando volumi apparentemente soddisfacenti. In assenza di un conto economico di reparto, il ristorante diventa un centro di assorbimento di margini generati dalle camere.

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SPA e wellness: costi semi-variabili spesso sottovalutati

 

Anche il comparto spa soffre di errori di impostazione simili. Turnistiche non allineate ai flussi reali, presidio eccessivo o insufficiente, mancata correlazione tra trattamenti venduti e ore di lavoro producono:

 

• costi fissi elevati;

• bassa saturazione;

• marginalità instabile.

 

Un reparto spa può generare valore solo se governato come un vero business unit, con KPI chiari e misurabili.

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Appalti e capi servizio: il costo nascosto

 

La terziarizzazione di servizi come housekeeping, ristorazione o manutenzione viene spesso adottata senza una reale comparazione economica.
Senza una chiara definizione di volumi, standard e responsabilità, i contratti di appalto:

 

• mascherano costi anziché ridurli;

• riducono il controllo operativo;

• aumentano il rischio di contenzioso.

 

Il problema non è l’appalto in sé, ma la mancanza di un modello di costo a monte.

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Dalla gestione “per consuetudine” al controllo economico

 

Per superare queste criticità è necessario introdurre un approccio strutturato di controllo di gestione, che includa:

 

• mappatura dei processi per reparto;

• definizione dei centri di costo secondo logiche USALI;

• analisi dei costi fissi, variabili e semi-variabili;

• calcolo del break-even di ciascun servizio;

• monitoraggio continuo di KPI operativi ed economici.

 

Solo così è possibile decidere se un reparto:

• genera valore;

• è neutro;

• oppure distrugge margine.

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Un hotel che non conosce il costo reale dei propri reparti non governa l’impresa: la subisce.
Il controllo economico non serve a “tagliare”, ma a decidere consapevolmente.

 

Nel contesto attuale, la marginalità non si difende aumentando i ricavi, ma governando i costi con precisione industriale.

 

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