Da cost center a profit center: La nuova gestione delle aree non ricettive in Hotel

03/05/2025 - 03/05/2027

Storicamente, le aree non ricettive degli hotel – ristorazione, spa, sale meeting, aree comuni – sono state considerate come centri di costo: servizi di supporto alla componente “core” della struttura, spesso tollerati in perdita, nella convinzione che contribuissero indirettamente all’attrattività complessiva dell’albergo. Oggi, tuttavia, un cambio di paradigma si impone: la trasformazione di questi spazi in veri e propri profit center rappresenta una leva strategica per la redditività complessiva dell’attività alberghiera.

 

La crescita del bleisure, la polarizzazione dell’offerta tra economy e lifestyle, e la pressione inflattiva sui costi fissi rendono essenziale ripensare il modello economico-alberghiero in senso più ampio, valorizzando ogni metro quadro con logiche di business indipendenti ma sinergiche.

 

Evoluzione storica e contesto attuale

 

Negli anni Novanta e nei primi Duemila, molte strutture si sono dotate di ristoranti interni, centri benessere o spazi eventi per ragioni più legate all’immagine che al ritorno economico diretto. L’approccio prevalente era quello dell’autoconsumo: offrire un’esperienza completa agli ospiti, anche a costo di erodere margini sull’intera operazione.

 

Con l’avvento delle logiche di asset-light e con la crescente separazione tra proprietà e gestione, è emersa una maggiore attenzione alla marginalità dei singoli reparti. Le catene internazionali hanno iniziato a monitorare KPI dedicati (come GOPPAR segmentato, RevPASH, TRevPAR), incentivando la razionalizzazione e, successivamente, l’imprenditorialità nella gestione delle aree ancillari.

 

KPI chiave per la gestione delle aree non ricettive

 

Per rendere profittevoli le unità accessorie è indispensabile dotarsi di un cruscotto analitico specifico. Di seguito, i principali indicatori da implementare:

 

• RevPASH (Revenue per Available Seat Hour): usato in ristorazione, misura il rendimento orario per coperto disponibile.

 

• TRevPAR (Total Revenue per Available Room): consente di valutare il contributo di tutte le unità produttive alla performance media per camera disponibile.

 

• SPA RevPOR (Revenue per Occupied Room): utile a misurare quanto la spa genera per ogni camera occupata.

 

• OR per servizio ancillare: Occupancy Rate degli spazi meeting o delle aree benessere, utile per valutare la capacità di attrazione.

 

• Margine operativo lordo per reparto: consente un'analisi comparativa sulla redditività netta per area.

 

Il monitoraggio mensile di questi KPI consente al management di identificare i colli di bottiglia, ridefinire pricing e pianificazione operativa, e orientare investimenti selettivi.

 

Modelli di gestione alternativa

 

Una delle opzioni più efficaci per ottimizzare le aree accessorie è l'esternalizzazione a operatori specializzati, attraverso formule di affitto, gestione o revenue share. Alcuni esempi:

 

• Ristorazione: Affidamento a chef noti o format ristorativi indipendenti con brand equity riconosciuta (es. bistrot gourmet, sushi lounge, brunch bar).

 

• SPA e wellness: Partnership con marchi verticali (es. QC Terme, Lumen) che portano know-how e fidelizzazione propria.

 

• Co-working e business hub: Conversione delle sale meeting in ambienti flessibili, gestiti con modelli abbonamento o on-demand.

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• Eventistica esterna: Sfruttamento della location per eventi privati o corporate, anche al di fuori del target ricettivo.

 

Tali formule consentono un duplice vantaggio: trasferimento del rischio operativo e generazione di flussi costanti(canone fisso o variabile).

 

Cross-selling e Customer Lifetime Value

 

La trasformazione delle aree ancillari in profit center richiede anche una strategia integrata di marketing e CRM. Il cross-selling mirato – ad esempio proporre un massaggio a chi prenota una suite, o uno sconto colazione al cliente corporate – consente di aumentare lo scontrino medio per ospite e il suo Lifetime Value.

 

Le soluzioni digitali oggi disponibili (CRM integrati, app di prenotazione interna, QR menu evoluti) rendono più semplice automatizzare le proposte e monitorarne i ritorni, anche attraverso A/B test continui.

 

 

Nel contesto attuale, la marginalità alberghiera non può più dipendere esclusivamente dalle camere. L’hotel moderno deve essere inteso come ecosistema produttivo integrato, dove ogni funzione – dalla ristorazione al benessere, dagli eventi al co-working – contribuisce alla generazione di valore, non solo percepito ma misurabile.

 

Convertire un centro di costo in un profit center richiede visione strategica, strumenti analitici e talvolta il coraggio di affidarsi a partner esterni. Ma i benefici, in termini di EBITDA, appeal per investitori e resilienza del modello di business, sono tangibili.

 

Roberto Necci

info@robertonecci.it 

 

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