Il paradosso della tariffa media: quando l’ADR alto non significa successo

03/05/2025 - 03/05/2027

Nel settore dell’hospitality, l’Average Daily Rate (ADR) è uno degli indicatori più frequentemente utilizzati per misurare la performance tariffaria di una struttura. Tuttavia, l’ADR, se analizzato isolatamente, può offrire una rappresentazione distorta della reale efficacia della strategia di pricing. L’apparente successo legato a un incremento della tariffa media può celare criticità operative, inefficienze commerciali o squilibri nella segmentazione del mercato.

 

1. Limiti strutturali dell’ADR come indicatore standalone

 

L’ADR rappresenta il rapporto tra ricavi da camere e numero di camere vendute, ma:

• non tiene conto dell’occupazione: una tariffa elevata con bassa occupazione può generare ricavi inferiori rispetto a scenari con ADR più contenuto e tassi di occupazione elevati;

• non considera i costi d’acquisizione della domanda (es. commissioni OTA, costi pubblicitari);

• ignora la qualità e la sostenibilità del mix di clientela, che può variare notevolmente in termini di permanenza, comportamenti d’acquisto e costi operativi associati.

 

2. Effetti distorsivi sull’analisi del performance mix

 

Un aumento dell’ADR può derivare da:

• compressione dell’inventario venduto (es. chiusura dei canali di distribuzione low-yield);

• dominanza di segmenti ad alta tariffa ma bassa marginalità (es. clientela corporate intermediata con elevato CAC);

• cancellazioni selettive o overbooking gestito male, che influenzano la tariffa media senza generare reale incremento di reddito.

Il risultato è un ADR artificiosamente elevato, non accompagnato da un miglioramento del GOP o del RevPAR.

 

3. L’analisi integrata RevPAR + GOPPAR

Per ottenere una visione più completa della performance tariffaria è necessario combinare l’ADR con:

• RevPAR (Revenue per Available Room), che tiene conto dell’occupazione e fornisce un indicatore più affidabile della produttività delle camere;

• GOPPAR (Gross Operating Profit per Available Room), che integra la dimensione della redditività operativa e consente di valutare l’efficacia della strategia di pricing al netto dei costi.

Esempio pratico:

• Hotel A: ADR €200, Occupazione 40%, RevPAR €80

• Hotel B: ADR €160, Occupazione 70%, RevPAR €112

In questo caso, l’ADR più basso dell’hotel B produce un risultato operativo migliore.

 

4. Elasticità tariffaria e segmentazione

Un elemento critico è la misurazione dell’elasticità della domanda al prezzo. L’incremento dell’ADR può generare effetti controproducenti se la domanda è sensibile al prezzo. Occorre perciò:

• mappare le soglie psicologiche per ogni segmento (es. leisure vs corporate);

• integrare strumenti di pricing dinamico (RMS) capaci di modulare le tariffe in funzione della price sensitivity;

• utilizzare dati granulari di pick-up, lead time e conversion rate per calibrare correttamente le tariffe.

 

5. Conclusione: dalla tariffa media al valore medio per cliente

Il focus deve spostarsi dall’ADR al valore medio per cliente acquisito (Customer Lifetime Value per segmento), includendo:

• durata media del soggiorno;

• spesa ancillare;

• tasso di fidelizzazione;

• costo di acquisizione.

Un ADR elevato ha senso solo se sostenuto da un’economia di gestione coerente e da una clientela ad alta marginalità.

 

Roberto Necci

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