Dalla gestione alla governance: il nuovo ruolo del general manager nell’hotel moderno

04/05/2025 - 04/05/2027

Nel contesto competitivo e iper-specializzato dell’hospitality contemporanea, la figura del General Manager (GM) non è più limitata al coordinamento operativo delle attività alberghiere. Il GM si configura oggi come un manager di sistema, responsabile non solo della redditività gestionale ma anche della conformità strategica, della coerenza finanziaria e della sostenibilità complessiva dell’asset. La sua funzione si avvicina a quella di un Chief Operating Officer con competenze trasversali che impattano governance, investimenti, dati e risorse umane.

 

1. Da operatività a leadership strategica

 

Il GM tradizionale era concentrato sull’efficienza quotidiana (occupazione, ristorazione, housekeeping, staff). Oggi la posizione evolve verso:

 

• Allineamento con gli obiettivi degli stakeholder finanziari (investitori, fondi, proprietà);

• Supervisione delle performance economiche e patrimoniali (es. analisi del GOP, marginalità, costi fissi/variabili);

• Contributo alle decisioni immobiliari (ristrutturazioni, cambi di destinazione, rinegoziazioni contrattuali).

 

Questa transizione richiede capacità di visione, interpretazione dei dati e sensibilità finanziaria.

 

2. Competenze richieste nel GM post-pandemia

 

Le nuove skill indispensabili includono:

 

• Financial: conoscenza dei KPI avanzati (RevPAR, TRevPAR, GOPPAR, NOI), comprensione dei bilanci e degli indicatori di performance finanziaria;

• Data management e business intelligence: lettura e utilizzo proattivo di dashboard integrate (RMS, CRM, PMS, BI tools);

• Risk management: capacità di costruire scenari previsionali e piani di risposta (business continuity, pricing volatility, crisi sanitarie o energetiche);

• Compliance & ESG: rispetto delle normative ambientali e sociali, rendicontazione ESG, creazione di valore sostenibile per gli investitori.

•  

3. Il GM come pivot tra OpCo e PropCo

 

In presenza di strutture con separazione tra gestione operativa (OpCo) e proprietà immobiliare (PropCo), il GM assume una funzione di mediatore tra logiche industriali e finanziarie. Deve:

• Garantire redditività gestionale stabile e trasparente;

• Raccogliere e fornire dati utili alla valutazione immobiliare;

• Supportare le scelte strategiche (es. cambio brand, cessione asset, rebranding).

In alcuni contesti, il GM partecipa anche ai board meeting della proprietà, fungendo da figura “ponte” tra il campo operativo e la corporate governance.

 

4. People strategy e leadership trasformazionale

 

La gestione del personale è oggi fortemente influenzata da dinamiche di mercato (turnover, inflazione salariale, shortage) e da fattori generazionali (Gen Z, work-life balance). Il GM moderno:

• Introduce modelli di leadership trasformazionale, orientati al coinvolgimento e alla crescita professionale;

• Gestisce piani di retention, upskilling e benessere organizzativo;

• Collabora con HR e direzioni centrali per creare un modello organizzativo flessibile e sostenibile.

 

5. KPI della governance manageriale

 

Il ruolo del GM è oggi valutato con metriche multidimensionali, che includono:

 

• Redditività operativa (GOP, GOPPAR);

• Soddisfazione e engagement dello staff (ESAT, turnover, formazione per FTE);

• Performance ESG (consumi, certificazioni, impatto sociale);

• Indice di coerenza strategica (risultati raggiunti vs budget e piano industriale);

• Capacità di adattamento al contesto macroeconomico.

 

Il General Manager contemporaneo è un professionista ibrido, dotato di un profilo tecnico-gestionale e di una visione strategica sistemica. La sua efficacia si misura non più solo nella qualità del servizio o nell’occupazione, ma nella capacità di generare valore integrato, guidando la struttura tra complessità operative e aspettative finanziarie sempre più sofisticate.

 

Roberto Necci

info@robertonecci.it 

 

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