La gestione industriale dell’hotel: fine dell’era dell’improvvisazione

03/06/2025 - 03/06/2027

Per decenni, l’hotel è stato percepito – anche da molti operatori del settore – come un'attività “artigianale”, fortemente basata su esperienza diretta, intuito e relazioni personali. Questo modello, seppur romantico, oggi si scontra con una realtà profondamente diversa: aumentata competitività, margini più stretti, disintermediazione e presenza crescente di investitori professionali. In questo scenario, l’approccio industriale alla gestione alberghiera non è più una scelta, ma una condizione necessaria per generare valore.

 

1. Il passaggio da gestione personale a gestione professionale

 

Nel modello tradizionale, l’albergatore gestiva ogni aspetto dell’attività: prenotazioni, acquisti, marketing, manutenzioni. Questo approccio “multiruolo” è ancora oggi presente in molte PMI alberghiere italiane. Tuttavia, la complessità del mercato attuale richiede una gestione per funzioni, strutturata e misurabile, con chiari sistemi di responsabilità e delega.

 

Elementi chiave del passaggio:

 

• Organigramma funzionale con reparti distinti e responsabilità definite

• Controllo di gestione centralizzato

• Procedure operative standardizzate (SOP)

• Sistema di reporting periodico

• Modelli previsionali e analisi degli scostamenti

 

2. L’hotel come “azienda industriale”

 

Considerare un hotel come una “fabbrica di ricavi e servizi” implica l’adozione di strumenti manageriali tipici del mondo aziendale:

 

Elemento	Applicazione nel settore alberghiero
Controllo di gestione	Monitoraggio costi/redditività per centro di costo
Budget & forecast	Pianificazione strategica annuale e infrannuale
KPI	Occupazione, ADR, RevPAR, GOP, TRevPAR, Cost per Room
Analisi marginalità	Contributo netto per segmento, canale, reparto
Asset management	Valorizzazione dell’immobile nel tempo
Balanced Scorecard	Misurazione multilivello della performance

 

Solo attraverso questi strumenti è possibile misurare l’efficienza operativa e prendere decisioni basate su dati, e non su sensazioni.

 

3. Governance e cultura manageriale

 

Il passaggio da una gestione “padronale” a una governance strutturata impone anche un cambiamento culturale:

 

• Ruoli direttivi separati dalla proprietà

• Accountability e delega

• Valutazione delle performance per obiettivi

• Formazione continua delle risorse chiave

• Presenza di comitati interni (pricing, investimenti, qualità)

Un hotel gestito industrialmente può essere scalabile, replicabile, ed è potenzialmente appetibile per investitori, gruppi o fondi immobiliari.

 

4. I rischi dell’improvvisazione

Gli hotel gestiti in maniera non professionale presentano fragilità strutturali:

• Inadeguata capacità di reazione a scenari critici (crisi, pandemia, calo della domanda)

• Dipendenza eccessiva da poche figure chiave

• Mancanza di controllo sul cash flow operativo

• Scarsa trasparenza per interlocutori esterni (banche, fondi, acquirenti)

• Difficoltà a valorizzare l’asset sul mercato

L’improvvisazione riduce la competitività e aumenta il rischio di fallimento o di svalutazione del capitale immobiliare e gestionale.

 

5. Una questione di metodo, non di dimensione

 

L’approccio industriale non è riservato ai grandi gruppi: anche hotel indipendenti, con 30 o 40 camere, possono implementare un sistema di gestione strutturato. Non si tratta di “snaturare” l’accoglienza, ma di garantire sostenibilità economica e operativa nel tempo.

In un contesto in cui la marginalità va costruita con metodo, controllo e strategia, l’unica vera scelta vincente è gestire l’hotel come una vera impresa.

 

Roberto Necci

info@robertonecci.it 

 

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