Affidare la gestione del proprio hotel a terzi: leva strategica o rischio patrimoniale?

03/06/2025 - 03/06/2029

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Nel mercato dell’ospitalità contemporaneo, caratterizzato da crescente complessità operativa, pressione sui margini e cicli di investimento sempre più intensi, la scelta di affidare la gestione di un hotel a un operatore terzo non può essere affrontata come una decisione meramente organizzativa.

 

Si tratta, a tutti gli effetti, di una scelta strategica e patrimoniale, che incide direttamente su:

 

• redditività operativa (GOP ed EBITDA normalizzato),

• profilo di rischio dell’investimento,

• capacità di sostenere i cicli di CAPEX,

• valorizzazione dell’asset nel medio-lungo periodo,

• attrattività in ottica di exit.

 

La domanda, quindi, non è se esternalizzare la gestione, ma come, quando e con quale struttura.

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I principali modelli di gestione: strumenti diversi per obiettivi diversi

 

Non esiste un modello universalmente corretto. Ogni formula risponde a una diversa combinazione di rischio, controllo e rendimento atteso.

 

Affitto d’azienda (Lease)

 

Il gestore assume il rischio operativo riconoscendo alla proprietà un canone fisso (talvolta con componente variabile).

 

Vantaggi

 

• stabilità dei flussi per la proprietà,

• riduzione del rischio operativo,

• semplificazione della governance.

 

Criticità

 

• disallineamento tra gestione e valorizzazione dell’asset,

• rischio di deterioramento del posizionamento nel lungo periodo,

• limitata partecipazione alla creazione di valore.

 

È una soluzione coerente con logiche immobiliari pure, ma non sempre con strategie di valorizzazione industriale.

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Management Contract

 

Il gestore opera per conto della proprietà, che mantiene il rischio economico e il controllo strategico.

 

Vantaggi

 

• allineamento tra gestione e valore dell’asset,

• accesso a competenze operative, commerciali e di brand,

• maggiore controllo su posizionamento e ciclo di investimento.

 

Criticità

 

• rischio operativo in capo alla proprietà,

• necessità di una struttura di controllo e auditing efficace,

• complessità nella negoziazione dei KPI e delle fee.

 

È il modello più adatto a proprietari consapevoli, fondi e investitori orientati alla creazione di valore.

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Franchising

 

Il proprietario mantiene la gestione diretta, beneficiando del marchio e dei sistemi distributivi.

 

Vantaggi

 

• rafforzamento commerciale,

• maggiore visibilità internazionale,

• standardizzazione dei processi.

 

Criticità

 

• costi di ingresso e royalty,

• rigidità operative,

• impatto diretto sul GOP.

 

Scelta efficace solo se la struttura è in grado di assorbire i costi di brand senza comprimere la marginalità.

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Modelli ibridi

 

Lease con minimi garantiti, management con base fissa e componente variabile, strutture miste.

 

Offrono un compromesso tra rischio e rendimento, ma richiedono elevata competenza tecnica nella strutturazione contrattuale.
Se mal progettati, generano più conflitti che benefici.

 

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Quando l’esternalizzazione crea valore

 

Affidare la gestione a terzi è una leva efficace quando:

 

• il proprietario non è operativo o non dispone di competenze manageriali evolute;

• l’hotel si colloca in mercati ad alta competizione e pressione tariffaria;

• l’obiettivo è una exit strategy a medio termine;

• l’investitore è istituzionale e focalizzato su rendimento e stabilità;

• è in corso un ripositioning che richiede know-how specialistico.

 

In questi contesti, la gestione diventa uno strumento di valorizzazione, non un costo.

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Quando la gestione diretta resta la scelta migliore

 

Mantenere il controllo operativo è spesso più efficace quando:

 

• l’hotel ha una forte identità indipendente o territoriale;

• il proprietario è presente e competente;

• la gestione richiede flessibilità “sartoriale”;

• i margini sono compressi e le fee esterne eroderebbero il GOP;

• l’obiettivo primario è la continuità, non la dismissione.

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La scelta del gestore: una decisione patrimoniale

 

La selezione del gestore non può basarsi su reputazione o dimensione del brand.
I criteri devono essere misurabili e comparabili:

 

• risultati storici su asset analoghi (GOP, EBITDA, RevPAR, TRevPAR),

• capacità di gestione del ciclo dei costi,

• solidità dei sistemi di reporting e controllo,

• coerenza con il posizionamento dell’immobile,

• capacità di operare in logica di creazione di valore per la proprietà.

 

Un contratto efficace deve includere:

 

• KPI chiari e verificabili,

• soglie di performance minima,

• auditing indipendenti,

• meccanismi di uscita e tutela dell’asset.

 

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Una scelta strategica, non un automatismo

 

Affidare la gestione a terzi non è una soluzione standard.
È una leva strategica che funziona solo se coerente con:

 

• profilo di rischio dell’investitore,

• obiettivi di rendimento,

• orizzonte temporale,

• strategia di valorizzazione dell’immobile.

 

La vera domanda non è:

 

“Mi conviene affidare la gestione?”

 

Ma:

 

“Quale modello di gestione massimizza il valore, la sostenibilità e l’attrattività del mio asset nel tempo?”

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Perché la gestione non è un costo operativo,
ma una decisione che determina il valore dell’hotel.

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