Passaggio generazionale in hotel: quando l’erede non è pronto

17/06/2025 - 17/06/2027

Strategie per affrontare il ricambio generazionale, preservare il valore aziendale e garantire continuità nella gestione

 

Il settore alberghiero italiano è caratterizzato da una forte presenza di imprese familiari, spesso fondate da imprenditori di prima generazione che ne hanno guidato la crescita con uno stile personale, operativo e accentrato. Con l’avanzare dell’età dei fondatori, il tema del passaggio generazionalediventa cruciale. Ma cosa succede quando l’erede designato non è pronto, o peggio, non è adatto a gestire la complessità attuale dell’impresa?

 

La trappola dell’eredità automatica

 

In molte strutture ricettive, il passaggio generazionale non è frutto di una pianificazione, ma avviene per inerzia. Il figlio o la figlia viene inserito in azienda — talvolta per volere del fondatore, talvolta per dinamiche familiari — senza un reale percorso formativo, senza una visione manageriale e, spesso, senza una reale motivazione. Questo porta a tre scenari critici:

 

• Perdita di leadership operativa, perché il nuovo gestore non gode dell’autorevolezza necessaria;

• Erosione del valore aziendale, per decisioni gestionali deboli o errate;

• Fughe di personale qualificato, che percepisce l’instabilità al vertice.

 

Il rischio sistemico per l’azienda alberghiera

 

A differenza di altri settori, l’impresa alberghiera è fortemente legata al territorio, alle relazioni e alla reputazione maturata negli anni. Il venir meno di una guida competente può produrre un effetto domino: deterioramento dei rapporti con i fornitori, calo della qualità operativa, disallineamento tra struttura e mercato.
Il valore reale di un hotel – inteso come azienda operativa – non risiede solo nei muri o nei numeri, ma nella capacità gestionale di produrre redditività sostenibile nel tempo.

 

Strategie per un passaggio generazionale sostenibile

 

1. Valutazione oggettiva dell’idoneità dell’erede

Non basta essere “figlio di”. Occorre valutare, anche con il supporto di advisor esterni, le reali competenze manageriali, la capacità di leadership e la visione imprenditoriale dell’erede. In alcuni casi, la soluzione più saggia può essere affidare la gestione a un management esterno con mandato fiduciario, mantenendo l’asset in proprietà familiare.

 

2. Formazione strutturata e immersione graduale

L’inserimento nel business deve avvenire in modo progressivo, con una formazione trasversale su tutti i reparti, compresi quelli considerati “umili” (housekeeping, manutenzione, controllo di gestione), per sviluppare empatia organizzativa e visione integrata. Il percorso deve includere anche formazione finanziaria, legale e gestionale.

 

3. Governance chiara e regolata

La famiglia deve dotarsi di strumenti di governance: consigli di amministrazione, patti di famiglia, statuti societari con regole chiare sull’ingresso, i poteri e la remunerazione degli eredi. È fondamentale evitare commistioni tra ruoli familiari e aziendali che generano conflitti di interesse o paralisi decisionale.

 

4. Creazione di advisory board con figure terze

Un advisory board composto da professionisti esterni può rappresentare una guida strategica, supportare l’erede in fase di avvicendamento e fare da “ponte” tra la vecchia e la nuova generazione.

 

5. Analisi del valore aziendale pre e post successione

È utile condurre una valutazione professionale dell’hotel prima del passaggio e nei mesi successivi, per monitorare l’effetto del cambio di guida sulla performance. Questo consente di intervenire tempestivamente in caso di peggioramento dei KPI operativi o finanziari.

 

La continuità non è automatica: va progettata

 

Un passaggio generazionale mal gestito può compromettere in pochi anni decenni di lavoro e di valore accumulato. Al contrario, una successione ben pianificata può rappresentare un momento di rigenerazione strategica, introducendo visioni nuove, strumenti digitali, modelli di business innovativi.

 

Occorre abbandonare il principio “familiare” in favore di una logica “imprenditoriale”: la proprietà può restare in famiglia, la gestione può essere professionale.

 

L’erede non è pronto? Il problema non è l’erede, ma il sistema che non ha previsto un’alternativa.
La vera sfida non è tramandare un hotel, ma trasferire un’impresa viva, competitiva e capace di generare valore nel tempo. E per farlo, servono visione, metodo e, soprattutto, il coraggio di non confondere l’amore per la famiglia con la buona gestione aziendale.

 

 

Roberto Necci

info@robertonecci.it 

 

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