Franchising alberghiero: scorciatoia per la redditività o trappola contrattuale?

17/06/2025 - 17/06/2027

Analisi delle opportunità, dei vincoli contrattuali e degli impatti economici delle affiliazioni alberghiere in Italia

 

Negli ultimi anni, il mercato alberghiero italiano ha assistito a una progressiva espansione dei modelli di franchising come strumento di posizionamento competitivo. Spinti dalla ricerca di visibilità, reputazione e incremento del RevPAR, molti operatori indipendenti hanno valutato l’ingresso in catene nazionali e internazionali tramite affiliazione. Tuttavia, ciò che a prima vista può apparire come una scorciatoia verso la redditività, spesso cela vincoli contrattuali rilevanti, squilibri economici e perdita di autonomia gestionale.

 

Cos'è il franchising alberghiero?

 

Il franchising nel settore alberghiero si basa su un contratto con cui il franchisor (generalmente un brand globale o nazionale) concede l’utilizzo del marchio, di determinati standard operativi e dei sistemi di prenotazione all’albergatore, in cambio di una serie di royalties e obblighi contrattuali. A differenza dei contratti di management o lease, nel franchising la gestione rimane in capo al franchisee, che tuttavia deve sottostare a stringenti linee guida operative.

 

Le promesse del franchising: branding, distribuzione e pricing power

 

Chi aderisce a un sistema in franchising cerca principalmente:

 

• Aumento della visibilità online, grazie a portali di prenotazione centralizzati e campagne globali.

• Reputazione consolidata, che genera fiducia nel cliente e potenziali tassi di conversione più alti.

• Accesso a strumenti tecnologici proprietari, sistemi di CRM, PMS, revenue management centralizzati.

• Supporto formativo e operativo, soprattutto nei momenti di avvio o ristrutturazione della struttura.

 

In alcuni casi, il passaggio a un brand in franchising può effettivamente portare a un incremento del RevPAR, ma tale incremento va valutato alla luce dei costi impliciti e delle restrizioni contrattuali.

 

I vincoli contrattuali: cosa valutare prima di firmare

 

Il contratto di franchising alberghiero è altamente tecnico e redatto a favore del franchisor. Gli elementi più critici includono:

 

• Durata contrattuale vincolante (spesso da 10 a 20 anni) con penali elevate in caso di uscita anticipata.

 

• Royalties fisse e variabili, che possono incidere tra il 7% e il 12% del fatturato lordo (tra brand fee, marketing fee, reservation fee)

 

• Obbligo di conformità agli standard, che può richiedere capex importanti per adeguamenti strutturali.

 

• Limitata autonomia tariffaria, poiché il revenue management è spesso centralizzato.

 

• Restrizioni su eventuali rivendite dell’immobile o del business, che possono subordinare il cambio di proprietà all’approvazione del brand.

 

Impatto economico reale: quando conviene davvero?

 

Per comprendere se il franchising è sostenibile, è necessario analizzare con metodo i dati economici e patrimoniali. Le principali domande da porsi sono:

• L’aumento atteso del RevPAR copre il costo delle royalties?

• Il valore incrementale del brand è sufficiente a giustificare l’eventuale minor autonomia operativa?

• La struttura ha una redditività operativa (GOP%) tale da sopportare i costi imposti dal contratto?

• L’hotel possiede caratteristiche architettoniche, distributive e localizzative coerenti con gli standard richiesti?

Uno studio superficiale porta spesso all’effetto opposto: marginalità compressa, aumento dell’indebitamento per lavori non redditizi, perdita di valore in caso di vendita a terzi.

 

Alternative al franchising: management contract e soft brand

 

Per le strutture che vogliono mantenere maggiore controllo, esistono forme contrattuali ibride:

 

• Il management contract, in cui la gestione è affidata a un soggetto terzo (operator), ma l’immobile resta in proprietà.

 

• I soft brand (es. Autograph Collection, Curio, Design Hotels), che offrono l’accesso alla distribuzione globale senza obblighi di rigidità operativa tipici del full franchise.

 

• La co-brandizzazione o licenza d’uso, soluzione più flessibile per strutture già performanti.

 

Il franchising non è una panacea per l’albergatore indipendente, né una garanzia di successo economico. È uno strumento complesso, che può valorizzare l’impresa solo se utilizzato con consapevolezza e previa valutazione economica, giuridica e strategica.

 

Affidarsi a un brand internazionale può accelerare l’accesso al mercato, ma non sostituisce la necessità di una solida struttura di governance, di un prodotto coerente e di una visione imprenditoriale evoluta.
Perché, come in ogni scelta contrattuale, la redditività non dipende dal nome sulla facciata, ma dalla qualità della gestione che sta dietro.

 

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