Crisi silenziosa nelle PMI alberghiere: come affrontare la gestione familiare disfunzionale

19/06/2025 - 19/06/2027

Molte piccole e medie imprese alberghiere italiane si trovano in uno stato di sofferenza latente, spesso non dichiarata, ma evidente nei numeri e nei comportamenti: bassa marginalità, tensioni tra soci, resistenza al cambiamento e incapacità di cogliere le evoluzioni del mercato.
In questo scenario, la gestione familiare disfunzionale rappresenta una delle principali cause di stagnazione e, nei casi più gravi, di avvicinamento al default economico e relazionale.

 

La crisi non è sempre il risultato di una congiuntura negativa o di una diminuzione della domanda: in molti casi, è il prodotto diretto di dinamiche interne non governate.

 

Segnali della disfunzione familiare nella gestione alberghiera

 

Nelle PMI a conduzione familiare, i segnali di una governance inefficace sono spesso sottovalutati perché mascherati da dinamiche affettive o ruoli informali. Tuttavia, essi si traducono in:

 

• Ruoli sovrapposti o non definiti tra proprietà e operatività.

 

• Decisioni basate su logiche emotive o su equilibri interni, anziché su criteri economici.

 

• Assenza di reporting strutturato o di controllo di gestione.

 

• Conflitti interni non gestiti, spesso legati a questioni ereditarie, generazionali o di leadership.

 

• Rifiuto sistematico dell’innovazione o delle proposte manageriali esterne.

 

Questi elementi si ripercuotono direttamente su investimenti, qualità del servizio, gestione del personale e performance complessiva della struttura.

 

Le principali criticità nella gestione familiare alberghiera

 

Tra le problematiche più comuni riscontrate:

 

Conflitti generazionali: i fondatori faticano a delegare, mentre gli eredi spesso non sono né formati né motivati a subentrare.

 

Eccessiva dipendenza da figure chiave: la gestione si regge su uno o due soggetti, rendendo l’azienda fragile e non scalabile.

 

Mancanza di visione strategica: l’operatività quotidiana assorbe tutte le energie, impedendo qualsiasi forma di pianificazione.

 

Patrimonializzazione bloccata: l’azienda non cresce perché non vengono reinvestiti gli utili o non si attivano capitali esterni.

 

Resistenza alla managerializzazione: l’ingresso di manager esterni è vissuto come una minaccia e non come una risorsa.

 

Le soluzioni: dalla riorganizzazione alla discontinuità

 

Affrontare una gestione disfunzionale non significa smantellare l’impresa, ma introdurre elementi di ordine, trasparenza e visione esterna. Le leve strategiche includono:

 

• Redazione di uno statuto familiare o di un “family protocol” che definisca ruoli, successioni, regole decisionali.

 

• Separazione tra proprietà e management: i soci restano attori strategici, ma delegano a figure competenti la gestione operativa.

 

• Inserimento di un temporary manager per guidare la transizione.

 

• Pianificazione del passaggio generazionale con percorsi di formazione e affiancamento strutturati.

 

• Coinvolgimento di advisor esterni in materia fiscale, legale, commerciale e immobiliare.

 

In alcuni casi, può rendersi necessaria una discontinuità di rotta: cessione parziale, ristrutturazione del debito, ingresso di nuovi capitali, fino alla messa in vendita della struttura per liberare valore e consentire una ripartenza sotto una nuova governance.

 

Investhotel Capital Partners come acceleratore del cambiamento

 

La crisi silenziosa delle PMI alberghiere va affrontata con la stessa serietà e competenza di una ristrutturazione finanziaria.
In molti casi, la differenza tra il declino e il rilancio sta nella capacità di riconoscere i limiti del modello familiare e nell’attivare soluzioni professionali e strutturate.

 

Investhotel Capital Partners supporta imprenditori, famiglie proprietarie e stakeholder nella gestione del cambiamento attraverso:

 

• Audit organizzativi e strategici.

 

• Piani di ristrutturazione e passaggio generazionale.

 

• Interventi direzionali mirati, con il supporto di manager, consulenti e investitori.

 

Il tempo delle scelte informali è finito: per competere nel mercato alberghiero post-pandemia servono metodo, governance e coraggio imprenditoriale.

 

Roberto Necci

info@robertonecci.it 

 

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