Quando in hotel regna il caos: governance squilibrate, famiglie numerose e l’assenza di un modello organizzativo

07/07/2025 - 07/07/2028

Nel panorama dell’hotellerie italiana – e in particolare nei contesti a gestione familiare – capita sempre più spesso di imbattersi in strutture dove non è la concorrenza o il mercato a mettere in crisi l’azienda, ma il caos interno. Il vero nemico è dentro casa, quando la governance si deforma, si dilata, si sovrappone. Quando alla guida di un hotel troviamo, contemporaneamente, tre generazioni della stessa famiglia con visioni diametralmente opposte e un modello decisionale inesistente.

 

La compagine societaria allargata: da risorsa a zavorra

 

In teoria, una compagine familiare estesa potrebbe rappresentare un valore: memoria storica, radicamento sul territorio, continuità. Ma nella pratica, quando i soci si moltiplicano senza una reale funzione operativa, il risultato è la paralisi.

 

Da un lato troviamo il fondatore, legato a schemi fermi agli anni ’70, impermeabile al cambiamento, ostile alla digitalizzazione e spesso ancora convinto che l’hotel debba “parlare da solo”. Al centro, una generazione di mezzo incerta, spesso frustrata, che non riesce a imporre un’idea strategica né a emanciparsi. E infine i giovani, spesso eterni rampolli, convinti di avere il diritto di incidere senza però assumersi alcuna responsabilità gestionale o economica. Il risultato? L’hotel diventa un campo di battaglia ideologico e operativo, dove ogni decisione è un compromesso inefficiente.

 

Quando l’azienda diventa un bancomat

 

In questi scenari, il conto economico dell’hotel viene spesso trattato come un salvadanaio di famiglia. Nessuna logica di reinvestimento, nessun piano industriale, ma solo la costante richiesta di “tirare fuori soldi” per accontentare tutti: chi vuole la nuova macchina, chi il bonus natalizio, chi l’anticipo sull’eredità. L’hotel, anziché essere un asset da valorizzare, diventa una fonte di reddito passivo e, in molti casi, fittizio.

 

Questo approccio mina alle fondamenta la sostenibilità aziendale: l’utile operativo viene eroso da spese personali, assunzioni clientelari, appalti opachi o gestiti da “amici di famiglia”. Non c’è margine per investire in revenue management, digitalizzazione, formazione del personale o riqualificazione delle camere. E, nel tempo, la qualità del prodotto crolla, il brand si scolora e la redditività svanisce.

 

L’assenza di un modello organizzativo: tutti fanno tutto (male)

 

A rendere il quadro ancora più critico è spesso l’assenza totale di una struttura organizzativa chiara. I ruoli sono fluidi, i compiti si sovrappongono, nessuno risponde realmente a nessuno. Il cugino si occupa di booking “quando ha tempo”, la zia fa le selezioni del personale “perché ha buon senso”, il nipote gestisce i social “perché ha Instagram”, mentre il padre firma contratti senza verificarli. Non esiste un organigramma, non c’è un piano strategico, non si misura nulla: né l’occupazione né il costo medio né, tantomeno, la marginalità.

 

Questa anarchia aziendale si traduce in inefficienza gestionale, turnover elevato, perdita di competitività e – nei casi più gravi – in cause legali tra soci, difficoltà di accesso al credito e crisi d’impresa conclamata.

 

Una via d’uscita esiste: managerializzazione e coraggio

 

Per uscire da questo circolo vizioso servono scelte nette. Serve una governance chiara, con ruoli assegnati per competenza e non per sangue. Serve un modello organizzativo in cui l’hotel non sia più un’estensione della casa di famiglia, ma un’azienda con obiettivi, strategie e accountability.

 

Serve il coraggio di introdurre figure esterne, manager professionisti che possano portare metodo, numeri, visione. Serve la volontà di investire nella formazione degli eredi e non solo nei benefit. E, in alcuni casi, serve anche il coraggio di vendere, se l’unica alternativa è la guerra intestina.

In un mercato sempre più competitivo e tecnicamente sofisticato, non c’è spazio per le strutture in balia del caos familiare. L’hotel che vuole sopravvivere – e prosperare – deve essere un’impresa prima che un’eredità.

 

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Roberto Necci

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