I limiti delle attività di Merger & Acquisition nel settore alberghiero italiano

12/09/2025 - 12/09/2027

Le operazioni di Merger & Acquisition (M&A) costituiscono uno strumento diffuso per la crescita dimensionale, il consolidamento competitivo e l’ottimizzazione delle performance finanziarie di imprese operanti in vari settori. Nel comparto alberghiero, in particolare nei mercati internazionali più maturi, tali attività sono spesso utilizzate per creare economie di scala, razionalizzare i costi e potenziare la capacità di attrarre capitali.

 

Tuttavia, l’applicazione di strategie di M&A al comparto alberghiero italiano incontra una serie di limiti strutturali, gestionali e culturali che ne riducono l’efficacia. Comprendere tali specificità è fondamentale per evitare approcci standardizzati e per costruire procedure di integrazione realmente compatibili con le peculiarità del settore.

 

Rassegna sintetica delle attività di M&A

 

Le principali attività di M&A nel comparto alberghiero comprendono:

 

• Fusione di gruppi e catene alberghiere: finalizzate ad aumentare la capacità di penetrazione sul mercato e il potere contrattuale.

 

• Acquisizione di singole strutture: da parte di gruppi, fondi o operatori con strategie di crescita verticale o orizzontale.

 

• Operazioni di conferimento e scissione: per isolare gli asset immobiliari dalla gestione operativa o viceversa.

 

• Management contract e franchising integrati in logiche M&A: strumenti “ibridi” che consentono a investitori e gestori di condividere rischi e benefici.

 

• Private equity e fondi immobiliari: che spesso intervengono con operazioni di aggregazione e valorizzazione immobiliare.

 

Questi strumenti, seppur consolidati in altri settori, incontrano nel mercato italiano ostacoli specifici.

 

I limiti delle M&A nel comparto alberghiero italiano

 

1. Struttura proprietaria frammentata

• L’Italia è caratterizzata da un tessuto di piccole e medie imprese alberghiere, spesso a conduzione familiare, con patrimoni indivisi e forte radicamento locale.

• Ciò rende complessa la negoziazione e il perfezionamento di operazioni di M&A, poiché i proprietari non sempre condividono logiche di crescita esterna o di integrazione con operatori più grandi.

 

2. Dualità tra immobile e gestione

• Nel settore alberghiero italiano è molto diffusa la separazione tra proprietà immobiliare e gestione operativa, con contratti di locazione o affitto di azienda.

• Questa dualità complica le operazioni di M&A, poiché l’acquisizione del “ramo alberghiero” non implica automaticamente il controllo sull’immobile, riducendo la stabilità dell’investimento.

 

3. Limiti dimensionali e mancanza di economie di scala

• La ridotta dimensione media degli hotel (spesso sotto le 40 camere) non consente il raggiungimento di economie di scala paragonabili a quelle di mercati internazionali (es. catene USA o UK).

• Molte acquisizioni rischiano di non generare i ritorni attesi, con un rapporto rischio/rendimento squilibrato.

 

4. Valutazione complessa degli asset

• La valutazione di un’impresa alberghiera non può prescindere da:

  • valore immobiliare;

  • capacità reddituale della gestione;

  • attrattività turistica del territorio.

• Questa multidimensionalità genera difficoltà nell’applicare i modelli di valutazione standard tipici delle M&A industriali.

 

5. Resistenza culturale e managerialità limitata

• In molte strutture italiane prevale una cultura gestionale familiare, spesso poco incline alla cessione del controllo o all’adozione di modelli manageriali avanzati.

• Ciò determina resistenze psicologiche e culturali che rallentano o bloccano processi di integrazione.

 

6. Contesto normativo e burocratico

• Le operazioni di M&A alberghiere devono confrontarsi con una normativa urbanistica, edilizia e autorizzativa frammentata a livello comunale e regionale.

• Ciò introduce incertezza sui tempi e sui costi di adeguamento normativo degli asset acquisiti.

 

7. Scarsa liquidità del mercato secondario

• A differenza di altri Paesi, il mercato secondario delle transazioni alberghiere in Italia è poco liquido e con limitata trasparenza informativa, rendendo difficili benchmark e comparazioni.

 

Perché gli operatori M&A devono adattarsi al comparto italiano

 

Gli ideatori e gli esecutori di operazioni di M&A alberghiere devono comprendere che il settore italiano non è replicabile con le stesse logiche adottate in mercati più consolidati. È necessario:

 

• Personalizzare le procedure: costruendo modelli valutativi che tengano conto della doppia natura (immobiliare e gestionale).

 

• Integrare competenze tecniche e territoriali: coinvolgendo esperti di diritto alberghiero, fiscalità turistica, urbanistica e destination management.

 

• Adottare approcci progressivi: privilegiando accordi di management, franchising o joint venture come fasi intermedie all’integrazione totale.

 

• Valorizzare le specificità locali: comprendendo che la redditività di un asset alberghiero italiano non dipende solo dal numero di camere, ma dal posizionamento territoriale e dal capitale reputazionale.

 

Il settore alberghiero italiano rappresenta una realtà unica per frammentazione proprietaria, forte radicamento familiare e intreccio tra valore immobiliare e gestionale. Questi elementi costituiscono limiti strutturali per le attività di M&A, ma al tempo stesso rappresentano una sfida per chi voglia operare con successo nel mercato.

 

Solo un approccio adattato, che riconosca e valorizzi le specificità del comparto, può trasformare i limiti in opportunità di consolidamento e crescita.

 

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Roberto Necci

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