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Hotel in crisi? Il problema non è la banca, ma la gestione
21/10/2025 - 21/10/2027
Quando un hotel entra in crisi, la prima reazione di molti imprenditori è guardare alla banca come principale responsabile: troppo rigida, poco comprensiva, disposta solo a chiedere rientri o garanzie.
Eppure, nella maggior parte dei casi, la crisi non nasce dal rapporto con il credito, ma da errori interni di gestione, di pianificazione e di governance.
Gli istituti finanziari – come ogni investitore – reagiscono a numeri, informazioni e fiducia. Se questi mancano, la crisi è già iniziata ben prima del primo sollecito bancario.
La falsa percezione della crisi finanziaria
Nel comparto alberghiero italiano è frequente confondere la crisi finanziaria con la crisi gestionale.
La prima è un sintomo: mancanza di liquidità, margini ridotti, esposizioni crescenti.
La seconda è la vera causa: modelli di business obsoleti, pricing inefficace, governance familiare non allineata ai cicli del mercato.
Spesso la struttura genera cassa solo in alta stagione, senza pianificazione dei flussi, e non monitora in modo strutturato i costi per centro di responsabilità.
In queste condizioni, la banca non è un nemico: è semplicemente il primo soggetto a rendersi conto che la gestione non è sostenibile.
La gestione alberghiera come leva di equilibrio finanziario
La capacità di un hotel di sostenere la propria posizione finanziaria dipende direttamente dalla qualità della gestione operativa.
Un conto economico ben strutturato, una reportistica mensile affidabile, un sistema di controllo dei ricavi e dei costi sono gli strumenti attraverso cui l’impresa costruisce credibilità verso i propri finanziatori.
Le leve operative più critiche includono:
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Revenue Management basato su dati, non su percezioni;
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Budget e forecast trimestrali, con indicatori di marginalità per reparto;
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Ottimizzazione del mix di canali e delle tariffe nette;
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Governance chiara, con separazione dei ruoli tra proprietà, direzione e controllo.
Un’impresa che dimostra di avere metodo e trasparenza non subisce la banca, ma dialoga con essa da posizione di forza.
La governance come garanzia per il capitale
Ogni investitore – banca, fondo o socio – valuta non solo i risultati, ma anche il modo in cui quei risultati vengono prodotti.
Ecco perché il tema della governance alberghiera è diventato il vero elemento differenziante:
un hotel con un consiglio d’amministrazione attivo, una struttura di controllo e un asset manager indipendente trasmette fiducia, stabilità e competenza.
Al contrario, i modelli di gestione “padronali” o eccessivamente familiari espongono l’impresa a rischi decisionali, conflitti d’interesse e mancanza di accountability.
In altre parole: il rischio non è finanziario, ma organizzativo.
Il ruolo dell’Asset Manager nella prevenzione della crisi
L’Asset Manager Alberghiero svolge un ruolo chiave nel prevenire le tensioni finanziarie.
Attraverso un monitoraggio costante dei KPI economici e patrimoniali, individua in anticipo i segnali di squilibrio e propone azioni correttive prima che la crisi emerga nei bilanci.
Le sue attività tipiche includono:
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analisi trimestrale dei flussi di cassa;
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confronto con benchmark di settore (RevPAR, GOPPAR, NOI);
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valutazione dei ritorni sugli investimenti (ROI, payback CAPEX);
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supporto alla proprietà nei rapporti con banche e investitori.
Questa figura, ancora poco diffusa in Italia, rappresenta la cerniera tra impresa, capitale e gestione: il vero antidoto strutturale alle crisi alberghiere.
Dalla difesa all’evoluzione: ripensare il modello d’impresa
Affrontare la crisi non significa negoziare una dilazione, ma ripensare il modello di business.
Ogni hotel deve oggi comportarsi come una media impresa industriale: pianificare, misurare, comunicare.
Solo così la gestione diventa il primo presidio di stabilità e il principale fattore di valorizzazione patrimoniale.
Chi investe in governance – non solo in mattoni o debiti – costruisce un hotel sostenibile nel tempo, capace di generare valore per soci, creditori e territorio.
La banca non è il problema: è lo specchio della gestione.
Quando la comunicazione, i numeri e la visione sono coerenti, il credito torna a essere un alleato naturale dell’impresa alberghiera.
Il vero salto di qualità, oggi, è culturale: passare dalla gestione “di famiglia” alla gestione “di sistema”, dove trasparenza, controllo e strategia sostituiscono l’improvvisazione.
È qui che entra in gioco la consulenza di realtà come Investhotel Capital Partners e HotelGovernance.it, che aiutano le imprese a trasformare la crisi in metodo, e il metodo in valore duraturo.
Informazioni :
Roberto Necci
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