Come vendere un hotel: quando l'acquirente è un fondo d'investimento e quando è una catena alberghiera

09/11/2025 - 09/11/2027

Nel mercato alberghiero italiano del triennio 2023–2025, si è consolidata una netta distinzione tra due categorie di acquirenti di strutture alberghiere: ​i fondi d’investimento e​ le catene alberghiere.

Entrambi operano nello stesso campo, ma con obiettivi, metriche e orizzonti temporali radicalmente diversi.

Comprendere queste logiche è essenziale per chi deve​vendere o valorizzare un asset alberghiero, definendo il corretto posizionamento dell’operazione.

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Fondi d’investimento: il capitale cerca rendimento

 

I fondi — immobiliari, opportunistici o di private equity — vedono l’hotel come una macchina di generazione di cassa.

 

Non comprano camere o architettura, ma flussi di reddito prevedibili e scalabili.

 

Logica di fondo

 

Il capitale investito deve generare un ritorno finanziario in un orizzonte di medio termine, tipicamente ​5–7 anni. L’obiettivo non è la gestione operativa, bensì la valorizzazione finanziaria dell’immobile, che verrà rivenduto o rifinanziato una volta stabilizzata la redditività.

 

KPI e parametri chiave

 

• ROI / IRR: tasso di rendimento interno e ritorno sull’investimento.

• EBITDA margin: misura dell’efficienza operativa.

• Cash-on-cash return: redditività immediata del capitale investito.

• Debt service coverage ratio (DSCR): capacità di sostenere l’indebitamento.

 

Approccio operativo

 

Il fondo tende a mantenere un profilo “asset light”:

 

• stipula​contratti d’affitto a lungo termine con operatori solidi;

• impone rigide clausole di performance e trasparenza;

• mira a​stabilizzare i flussi di cassa per poi disinvestire.

 

In questa prospettiva, la qualità del ​management contract o dell’operatore è spesso più importante dell’hotel stesso.

 

Un GOP stabile e verificabile vale più di una location prestigiosa ma gestita in modo inefficiente.

 

Catene alberghiere: il brand cerca espansione

Le catene e compagnie alberghiere, al contrario, ragionano con una​logica industriale.
L’obiettivo è​aumentare la presenza del marchio, migliorare la distribuzione e consolidare la reputazione attraverso un portafoglio coerente di strutture.

 

Logica di sviluppo

 

L’acquisizione o la gestione di un nuovo hotel è funzionale a un piano di​ brand growth: rafforzare il posizionamento in un’area strategica o entrare in un nuovo segmento (luxury, lifestyle, business, resort).

 

KPI e parametri chiave

 

• RevPAR e ADR: indicatori di pricing power e attrattività commerciale.

• Brand equity e reputation score: misurano la forza del marchio e la percezione sul mercato.

• Occupancy trend e mix di clientela: capacità di attrarre target diversificati.

• Payback period CAPEX: tempi di ritorno sugli investimenti di rebranding o ristrutturazione.

 

 

Approccio operativo

 

 

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