La storia non basta: quando la governance distrugge valore alberghiero

26/12/2025 - 26/12/2029

Nel settore alberghiero italiano la parola “governance” viene spesso associata a qualcosa di formale: organigrammi, deleghe, consigli di amministrazione, regole societarie. Nella pratica, però, la governance è una variabile industriale. Non riguarda “come si decide” in astratto, ma se l’impresa è in grado di trasformare un asset in reddito operativo normalizzato e in flussi di cassa sostenibili.

 

È per questo che, negli hotel storici e negli asset di pregio, la governance può diventare il vero fattore di distruzione di valore. Non perché manchi la domanda o perché l’immobile perda appeal, ma perché l’impresa non riesce a governare complessità, investimenti, persone, rischio e capitale.

 

La storia aiuta il posizionamento. Non sostituisce un modello di controllo.

 

Che cosa intendiamo davvero per governance in un hotel

 

In un’azienda alberghiera, la governance non è un concetto “legale”: è l’architettura che definisce tre elementi operativi.

 

1) Chi decide cosa (decision rights)
Tariffe e politiche commerciali, CAPEX e manutenzione straordinaria, assunzioni chiave, contratti con fornitori strategici, canali distributivi, riposizionamento, gestione della liquidità: se queste decisioni non hanno un perimetro chiaro e un processo ripetibile, l’azienda diventa reattiva e non governata.

 

2) Con quali informazioni (reporting e controllo di gestione)
La governance vive di dati affidabili e tempestivi. Se i numeri arrivano tardi, se non sono comparabili, se non distinguono gestione ordinaria da straordinaria, o se non esiste una lettura per centri di responsabilità, non esiste governo: esiste narrazione.

 

3) Con quale coerenza (accountability)
Responsabilità significa obiettivi, indicatori, budget, scostamenti, azioni correttive e tempi. Senza accountability, ogni risultato è opinabile; ogni decisione è negoziabile; ogni inefficienza è “colpa del mercato”.

 

Perché la governance distrugge valore proprio negli hotel più iconici

 

Il paradosso è noto: gli asset migliori tollerano più a lungo la cattiva gestione, perché la domanda e la reputazione storica “coprono” le inefficienze. Questo crea tre distorsioni tipiche.

 

Effetto alibi dell’asset

“L’immobile vale”: questa frase diventa una giustificazione implicita per rinviare scelte dolorose (ristrutturazioni organizzative, revisione contratti, riallocazione del capitale, ripensamento del posizionamento). Nel frattempo, l’azienda consuma cassa e capitale.

 

Effetto rendita sul pricing

In contesti iconici, l’ADR può reggere anche con execution debole. Ma se il margine operativo non è monitorato in modo rigoroso, si crea una falsa sicurezza: ricavi alti, redditività mediocre, fabbisogno di investimento crescente.

 

Effetto complessità non governata

Gli hotel storici hanno più vincoli, più reparti, più servizi, più costi fissi, più personale, più manutenzione. Se la governance non è strutturata, la complessità diventa entropia: spesa non controllata, scelte incoerenti, priorità instabili.

 

Le quattro aree in cui la cattiva governance brucia valore

 

1) Ricavi: quando il fatturato non diventa margine

Il problema raramente è “vendere camere”. Il problema è governare il margine.

Una governance debole produce tipicamente:

• mix distributivo sbilanciato verso canali ad alto costo (commissioni e fee non presidiate)

• politiche tariffarie difensive (prezzo come risposta emotiva, non come funzione del posizionamento)

• segmentazione non governata (volumi “buoni” che non coprono complessità e costi fissi)

• assenza di una regia unica tra commerciale, revenue e operations

Risultato: occupazione e ricavi anche elevati, ma GOP/EBITDA insufficienti a sostenere investimenti e struttura finanziaria.

 

2) Costi: quando nessuno è realmente responsabile

Negli hotel complessi, i costi si controllano per processi e per centri di responsabilità, non “a fine mese”.

La distruzione di valore nasce quando:

• non esistono budget di reparto e soglie di allerta

• acquisti e forniture non sono governati da policy, approvazioni e gare

• straordinari, turnazioni e produttività non sono misurati con indicatori operativi

• manutenzione e utilities sono gestite in modalità emergenziale

Il costo, in assenza di governance, non è una variabile economica: è una conseguenza casuale delle abitudini.

 

3) CAPEX: quando l’hotel “risparmia” e poi paga due volte

La governance si vede nella disciplina del ciclo degli investimenti.

Nei casi fragili, ricorre una sequenza tipica:
compressione del CAPEX per difendere la liquidità → debito tecnico crescente → perdita di qualità percepita → pressione sul pricing → maggiore dipendenza da canali costosi → margini più bassi → ulteriore compressione del CAPEX.

La distruzione di valore non è l’investimento: è la sua assenza non pianificata, cioè la mancanza di una strategia di rinnovo coerente con il posizionamento e con la capacità di generare cassa.

 

4) Finanza: quando la struttura del debito non è coerente con la cassa

Una governance evoluta non guarda solo al conto economico, ma alla cassa “dopo tutto”: after CAPEX ricorrente, after working capital, after debt service.

Nei casi di governance debole si osserva spesso:

• lettura dell’EBITDA non normalizzato come “profitto”

• sottovalutazione del capitale circolante (incassi, pagamenti, scorte, anticipazioni)

• assenza di stress test sulla liquidità (scenari e covenants)

• “finanza reattiva”: si negozia quando la crisi è già visibile

Così, una stagione meno brillante può trasformarsi in crisi di tesoreria anche con un asset eccellente.

 

I segnali tecnici di una governance che sta distruggendo valore

 

Ci sono indicatori ricorrenti che, letti insieme, anticipano il problema.

Margini in compressione a parità di posizionamento (GOP e EBITDA che non seguono i ricavi), uso di componenti non ricorrenti per sostenere risultati ordinari, instabilità del management e turnover su ruoli chiave, manutenzione sempre più “reattiva”, decisioni commerciali non coerenti e continuamente rinegoziate, dati gestionali tardivi o non confrontabili, conflitti tra proprietà e direzione su priorità e investimenti.

Il punto critico è che questi segnali non sono “operativi”: sono segnali di governo.

 

Un modello di governance che protegge davvero il valore

 

La governance che crea valore in hotel, soprattutto su asset storici o complessi, ha alcune caratteristiche operative precise.

 

Chiarezza del perimetro decisionale
Proprietà e management devono avere confini e responsabilità esplicite, con processi di approvazione su pricing strategico, CAPEX, contratti rilevanti, politica del personale e finanza.

 

Controllo di gestione “industriale”
Non basta il bilancio. Serve una lettura gestionale per reparti e driver, con KPI che connettano operatività e margine: produttività del lavoro, costo del lavoro per reparto, costo energia per driver fisici, marginalità per canale, costo di acquisizione, payback del CAPEX.

 

Normalizzazione e qualità degli utili
Ogni analisi deve distinguere ordinario/straordinario. Senza normalizzazione, l’impresa scambia eventi irripetibili per performance e prende decisioni sbagliate.

 

Disciplina del capitale
CAPEX pianificato e sostenibile, FF&E reserve (o equivalente) definita, stress test di liquidità, regole sulla gestione del circolante. La governance deve impedire che l’hotel “si finanzi” smettendo di investire.

 

Il passaggio imprenditoriale: dalla gestione “per tradizione” alla gestione “per sistema”

 

Quando si parla di hotel storici, spesso si confonde l’identità con l’impianto industriale. Ma il mercato non remunera la storia: remunera la capacità di trasformare la storia in un prodotto sostenibile, replicabile nei processi, difendibile nel margine e credibile nei numeri.

 

Una governance evoluta non limita l’imprenditore: lo tutela.
Perché rende visibili i rischi prima che diventino crisi, e rende misurabili le scelte prima che diventino conflitti.

 

La storia è un vantaggio competitivo solo se inserita in un sistema di governo capace di renderla economicamente sostenibile nel tempo.

 

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