Dalla proprietà alla performance: il ruolo del merchant banking nella trasformazione degli hotel italiani

29/12/2025 - 29/12/2028

Capitale, valore e trasformazione industriale nel contesto nazionale

 

Negli ultimi anni il settore alberghiero italiano è entrato in una fase di profonda trasformazione strutturale. Non si tratta di una semplice evoluzione congiunturale, ma di un cambiamento nel modo stesso in cui il valore viene creato, misurato e trasferito all’interno delle imprese alberghiere. In questo contesto, il rapporto tra capitale, impresa e asset immobiliare assume una centralità che non può più essere affrontata con strumenti tradizionali o con logiche esclusivamente patrimoniali.

 

Il sistema alberghiero italiano è storicamente fondato su un modello asset-heavy, in cui la proprietà immobiliare rappresenta non solo il presupposto operativo dell’attività, ma anche la principale garanzia finanziaria. Questo modello ha funzionato fintanto che il valore dell’immobile veniva percepito come stabile e crescente, e il credito bancario come naturale leva di sviluppo. Oggi, tuttavia, questa impostazione mostra limiti evidenti.

 

Il valore non è più un dato statico

 

Quando un attivo viene iscritto a bilancio – che si tratti di un immobile o di una partecipazione – il valore attribuito non è mai neutro né definitivo. È il risultato di una scelta imprenditoriale, di una determinata fase di mercato e di specifiche aspettative di redditività futura. In un contesto come quello italiano, caratterizzato da forte frammentazione dell’offerta alberghiera, elevata incidenza dei costi fissi e crescente complessità gestionale, queste aspettative sono spesso sovrastimate o non più attuali.

 

Il nodo critico emerge nel momento in cui l’impresa ha la necessità di trasformare il valore patrimoniale in liquidità: per sostenere l’operatività, ristrutturare il debito, finanziare investimenti o agevolare il passaggio generazionale tipico del capitalismo familiare. In questi casi, il mercato raramente riconosce i valori attesi dalla proprietà. Il risultato è una frattura tra valore percepito e valore realizzabile, che mette sotto pressione l’intero equilibrio economico-finanziario dell’azienda.

 

Hotellerie italiana: molte strutture, poca scala

 

Il sistema alberghiero nazionale presenta un numero elevato di strutture di piccole dimensioni, spesso al di sotto delle 30 camere, con modelli gestionali fortemente personalistici e margini operativi ridotti. In queste condizioni, i costi di struttura – personale, manutenzione, compliance normativa, distribuzione commerciale – tendono ad assorbire quasi integralmente la redditività.

 

Queste imprese risultano scarsamente attrattive sia per il sistema bancario sia per gli investitori professionali. Non per mancanza di valore intrinseco del prodotto turistico italiano, ma per l’assenza di una dimensione industriale che consenta di leggere l’investimento in termini di ritorno, scalabilità e possibile uscita.

 

Dall’asset al reddito: un cambio di paradigma necessario

 

Nel contesto attuale, il valore di un’azienda alberghiera è determinato prevalentemente dalla sua capacità di generare reddito operativo stabile e sostenibile. L’EBITDA diventa il vero indicatore di riferimento, non solo per valutare l’efficienza della gestione, ma per misurare l’attrattività dell’investimento.

 

La componente immobiliare, pur rimanendo essenziale, perde centralità come valore autonomo e viene ricondotta alla sua funzione strumentale rispetto all’attività d’impresa. Questo approccio, già ampiamente adottato dagli investitori internazionali, è ancora poco diffuso tra molte proprietà italiane, che continuano a leggere il valore dell’hotel prevalentemente attraverso il prisma del patrimonio.

 

Se il settore alberghiero italiano fosse analizzato in modo sistematico secondo criteri reddituali e industriali, emergerebbe con chiarezza una significativa distanza tra i valori iscritti a bilancio e quelli effettivamente riconoscibili dal mercato.

 

La necessità di un merchant banking specializzato

 

In questo scenario si colloca il ruolo, oggi ancora marginale, del merchant banking applicato all’hotellerie. Per merchant banking si intendono operazioni sul capitale: ingressi di soci finanziari o industriali, acquisizioni, fusioni, ricapitalizzazioni, riorganizzazioni societarie. Operazioni che non hanno come obiettivo il semplice sostegno finanziario, ma la creazione di valore nel medio-lungo periodo.

 

Nel settore alberghiero italiano manca una diffusa cultura di questo tipo di strumenti. Manca soprattutto la capacità di adattare le logiche del merchant e dell’investment banking alle specificità operative dell’hotel: stagionalità, rigidità dei costi, centralità del management, forte legame tra performance operativa e valore dell’asset.

 

Aggregare per diventare investibili

 

La direzione obbligata è quella dell’aggregazione. La creazione di cluster o gruppi alberghieri, attraverso operazioni di merger & acquisition, consente di superare i limiti dimensionali e di impostare modelli gestionali più efficienti. La condivisione di funzioni chiave – marketing e distribuzione, revenue management, acquisti, amministrazione, direzione generale – permette di generare economie di scala e di migliorare la qualità complessiva della gestione.

 

Solo realtà strutturate possono diventare oggetto di interesse per:

 

• investitori privati come alternativa al debito bancario;

• family office e capitali pazienti;

• operatori istituzionali specializzati nel turismo.

 

Il tema non è la carenza di capitali, ma la scarsità di progetti industriali credibili, leggibili e coerenti con le logiche dell’investimento professionale.

 

Una sfida italiana, una grande opportunità

 

L’hotellerie italiana possiede caratteristiche uniche: localizzazioni irripetibili, patrimonio storico e culturale, riconoscibilità internazionale. Tuttavia, senza un ripensamento profondo dei modelli di governance, struttura finanziaria e dimensione industriale, questo potenziale rischia di rimanere inespresso.

 

Il merchant banking può rappresentare il ponte tra impresa alberghiera e capitale, tra valore latente e valore realizzato. A condizione che la finanza torni a essere uno strumento al servizio dell’impresa e non un semplice meccanismo di sostituzione del rischio imprenditoriale.

 

Per il sistema alberghiero italiano, la sfida non è più rinviabile: trasformare un patrimonio diffuso ma frammentato in un settore capace di parlare il linguaggio dell’industria e del capitale, senza perdere la propria identità. È in questo spazio che si colloca la vera opportunità di creazione di valore per l’Italia alberghiera dei prossimi anni.

 

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