Governance alberghiera debole: quando l’assenza di controllo diventa un rischio patrimoniale

30/12/2025 - 30/12/2028

Alla base di molte delle criticità che affliggono oggi le imprese alberghiere non vi è una congiuntura negativa o una difficoltà di mercato, bensì una governance insufficiente, spesso non riconosciuta come tale dalla proprietà. In numerose realtà, soprattutto di matrice familiare o imprenditoriale tradizionale, l’hotel continua a essere gestito secondo logiche personalistiche, nelle quali ruoli, responsabilità e processi decisionali non sono chiaramente definiti. Questo assetto, apparentemente funzionale in contesti stabili, diventa estremamente fragile in un mercato complesso e volatile come quello attuale.

 

Il primo nodo critico è la mancanza di una chiara separazione tra proprietà e gestione. In molte strutture, le decisioni operative, strategiche e finanziarie si sovrappongono, senza un perimetro definito di responsabilità. La proprietà interviene direttamente nella gestione quotidiana, mentre il management – quando presente – opera senza un reale mandato decisionale. Questo modello genera ambiguità, rallenta i processi decisionali e rende difficile attribuire risultati, positivi o negativi, a scelte specifiche. In assenza di accountability, l’errore non viene analizzato e corretto, ma assorbito dal sistema.

 

A questa criticità strutturale si aggiunge l’assenza di una struttura decisionale formalizzata. Molte decisioni vengono prese in modo informale, sulla base dell’esperienza, dell’intuizione o di abitudini consolidate, piuttosto che attraverso analisi oggettive. Questo approccio può funzionare in fasi di crescita o di mercato favorevole, ma espone l’impresa a rischi significativi quando il contesto cambia. Senza processi decisionali strutturati, l’hotel perde la capacità di valutare alternative, simulare scenari e misurare l’impatto delle scelte nel tempo.

 

Il cuore del problema è rappresentato dalla mancanza di un sistema di controllo di gestione evoluto. In molte imprese alberghiere, il controllo si limita a una lettura consuntiva del conto economico, spesso con tempi incompatibili con le esigenze decisionali. L’assenza di una contabilità analitica per centri di costo impedisce di comprendere dove si generano inefficienze, quali reparti assorbono risorse in modo sproporzionato e quali attività contribuiscono realmente alla marginalità complessiva. Il risultato è una gestione “a vista”, priva di strumenti di navigazione.

 

La carenza di reporting tempestivo rappresenta un ulteriore fattore di rischio. Report prodotti con ritardi significativi perdono valore informativo e diventano meri adempimenti amministrativi. In assenza di dati aggiornati, il management non è in grado di intervenire in modo preventivo, ma solo correttivo, quando il problema è già emerso. Questo ritardo decisionale amplifica gli effetti negativi delle inefficienze operative e finanziarie, trasformando deviazioni marginali in squilibri strutturali.

 

Ancora più critica è l’assenza di indicatori chiave di performance (KPI) realmente significativi. Senza KPI per reparto, per canale distributivo e per area funzionale, l’hotel non misura ciò che conta. Occupazione e fatturato diventano gli unici riferimenti, mentre vengono ignorati indicatori fondamentali come margine per camera, costo del lavoro per reparto, produttività, cash flow operativo e capacità di copertura del debito. In questo contesto, la performance percepita diverge sempre più dalla performance reale.

 

Dal punto di vista imprenditoriale e patrimoniale, una governance debole limita drasticamente la capacità dell’impresa di pianificare. Senza dati affidabili e strumenti di analisi, diventa impossibile costruire business plan credibili, valutare investimenti, negoziare con il sistema bancario o dialogare con potenziali investitori. L’hotel perde trasparenza e bancabilità, aumentando la dipendenza da decisioni di breve periodo e da soluzioni emergenziali.

 

Il rischio più elevato, tuttavia, è la mancata protezione del capitale investito. In assenza di governance e controllo, il valore dell’hotel viene eroso in modo silenzioso, senza segnali immediatamente visibili. Margini compressi, investimenti rinviati, inefficienze operative e tensioni finanziarie si accumulano fino a compromettere la sostenibilità complessiva dell’impresa. Quando la criticità diventa evidente, il margine di intervento è spesso già ridotto.

 

In conclusione, la governance non è un tema astratto o burocratico, ma una leva strategica fondamentale per la sopravvivenza e la valorizzazione dell’impresa alberghiera. Separare ruoli, strutturare i processi decisionali, introdurre un controllo di gestione per centri di costo e adottare KPI significativi significa trasformare l’hotel da attività “gestita per esperienza” a impresa governata con metodo. Solo in questo modo è possibile anticipare i rischi, pianificare lo sviluppo e proteggere il valore dell’investimento nel tempo.

 

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www.hotelcontrol.it

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