Più fatturato, meno utile: il paradosso dell’hotel che cresce senza controllo

02/01/2026 - 02/01/2028

Nel settore alberghiero è ancora diffusa una convinzione tanto intuitiva quanto fuorviante: mantenere bassi i costi fissi garantisce sostenibilità economica e l’aumento del fatturato farà il resto.
In realtà, quando questa impostazione non è accompagnata da un rigoroso controllo dei costi variabili e da una funzione budgetaria strutturata, l’incremento dei ricavi può tradursi in una progressiva erosione dell’utile operativo.

 

Non si tratta di un’anomalia contabile, bensì di una conseguenza diretta di una gestione che insegue il fatturato senza governarne i driver operativi.

 

Il falso mito dei costi fissi bassi

 

La scelta di contenere i costi fissi — struttura organizzativa snella, personale ridotto, esternalizzazioni, servizi minimali — è spesso razionale, soprattutto in contesti di incertezza o di forte stagionalità.

 

Il problema emerge quando questa strategia diventa l’unico asse decisionale, senza un parallelo presidio dei costi variabili.

 

Nel modello alberghiero, infatti, i costi variabili non crescono in funzione del fatturato nominale, ma in funzione delle presenze effettive. Tra questi:

 

• colazioni e ristorazione

• housekeeping e lavanderia

• amenities e materiali di consumo

• energia e utilities

• commissioni OTA e costi di distribuzione

• straordinari e rinforzi operativi

 

Un hotel può quindi fatturare di più consumando più risorse di quanto previsto, con un impatto diretto e spesso sottovalutato sulla marginalità.

 

L’assenza della funzione budgetaria: il vero nodo critico

 

Alla base di molte gestioni non profittevoli vi è l’assenza di una funzione di budgeting analitica, capace di leggere il fatturato non come un dato aggregato, ma come il risultato di scelte operative precise.

 

Un budget alberghiero evoluto non può limitarsi a stimare il fatturato atteso. Deve includere, in modo strutturato:

 

• occupazione prevista per periodo

• ADR per segmento

• camere vendute

• presenze generate

• rapporto camere / presenze

• ricavo medio per persona

• mix di clientela (business, leisure, gruppi, OTA, diretto)

• incidenza dei costi variabili per segmento

 

Senza questi elementi, il fatturato diventa un numero privo di capacità predittiva, incapace di anticipare l’effetto economico reale della gestione.

 

Quando l’aumento del fatturato distrugge l’utile

 

In assenza di pianificazione, la crescita dei ricavi può produrre effetti distorsivi rilevanti.

 

1. Crescita incontrollata delle presenze

Un ADR apparentemente soddisfacente può nascondere un eccesso di presenze (camere multiple, famiglie, gruppi), con conseguenze immediate su:

• costi di colazione

• carichi di lavoro del personale

• consumi energetici

• usura accelerata dell’asset

 

2. Marginalità per camera anziché per persona

Molte strutture continuano a ragionare per ricavo camera, dimenticando che i costi si generano per persona.
Un aumento delle presenze a parità di ADR può ridurre il GOP anziché incrementarlo.

 

3. Effetto leva negativa dei costi variabili

In assenza di modelli previsionali affidabili:

• ogni euro di fatturato incrementale

• può generare un costo incrementale pari o superiore

 

Il risultato è una compressione silenziosa del margine, che emerge solo a consuntivo, quando le leve correttive sono ormai limitate.

 

Il punto cieco del controllo di gestione alberghiero

 

In molte realtà il controllo di gestione è ancora prevalentemente ex post, focalizzato su:

 

• conto economico

• scostamenti percentuali

• confronti annuali

 

Questo approccio, se non affiancato da una lettura operativa della domanda, arriva troppo tardi.

 

Un controllo di gestione efficace deve essere:

• preventivo, non solo consuntivo

• basato sui driver operativi, non solo sui centri di costo

• dinamico, in grado di adattarsi al mix reale della domanda

 

Governare il fatturato, non inseguirlo

 

Un hotel è realmente profittevole quando:

• l’occupazione è programmata, non subita

• l’ADR è coerente con il mix di clientela

• i costi variabili sono modellizzati per presenza

• il budget è uno strumento decisionale, non formale

 

Crescere senza controllo significa consumare valore, non crearlo.
Nel settore alberghiero, il fatturato non è un obiettivo in sé, ma una variabile da governare consapevolmente.

 

Più ricavi non significano automaticamente più utile.
Se non si controllano presenze, mix e driver operativi, l’aumento del fatturato può diventare il principale fattore di erosione della marginalità.

 

È qui che si misura la differenza tra una gestione orientata ai numeri e un management alberghiero realmente evoluto, capace di proteggere il risultato economico e il valore dell’asset nel medio-lungo periodo.

 

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