L’importanza della funzione CFO nel settore alberghiero

10/01/2026 - 10/01/2028

Controllo di gestione, redditività operativa e supporto alle decisioni strategiche

 

Nel settore alberghiero contemporaneo, caratterizzato da elevata intensità di capitale, rigidità dei costi fissi e forte volatilità dei ricavi, la funzione di Chief Financial Officer (CFO) assume un ruolo centrale nella costruzione dell’equilibrio economico-finanziario dell’impresa. Tuttavia, tale centralità non deve essere confusa con una funzione di comando strategico assoluto: il CFO è il custode della misurazione, non il decisore ultimo della direzione qualitativa dell’hotel.

 

La sua funzione è determinante nel trasformare la complessità operativa in informazione economico-finanziaria strutturata, utile al management e alla proprietà per assumere decisioni consapevoli, misurabili e verificabili nel tempo.

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Il CFO come architetto del controllo di gestione alberghiero

 

Nel modello alberghiero, il controllo di gestione non è una mera attività di rendicontazione consuntiva, ma un sistema dinamico di governo dell’impresa. Il CFO è responsabile della progettazione e dell’implementazione di:

 

• sistemi di contabilità analitica per centri di costo e centri di profitto

• reporting periodico orientato alla marginalità operativa

• analisi degli scostamenti tra budget, forecast e consuntivo

• misurazione della leva operativa e del break-even point

 

In un hotel, dove il peso dei costi fissi è strutturalmente elevato e la capacità produttiva è rigida, il controllo di gestione rappresenta lo strumento primario per preservare la sostenibilità economica nel medio periodo.

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GOP ed EBITDA: la responsabilità sulla redditività effettiva

 

Una delle responsabilità centrali del CFO alberghiero è la valutazione della redditività reale dell’impresa, distinta sia dalla percezione operativa sia dalla valorizzazione immobiliare dell’asset.

 

In questo contesto, gli indicatori chiave sono:

 

• GOP (Gross Operating Profit), quale misura della redditività tipica dell’attività alberghiera, depurata da oneri finanziari, ammortamenti e imposte

 

• EBITDA, quale indicatore di performance economico-finanziaria utilizzato da investitori, banche e fondi per valutare la capacità di generare flussi di cassa operativi

 

Il CFO è responsabile di garantire che tali indicatori siano:

 

• correttamente calcolati

• comparabili nel tempo

• coerenti con la struttura operativa reale dell’hotel

 

Senza un presidio rigoroso di GOP ed EBITDA, ogni valutazione di sostenibilità, investimento o finanziamento risulta strutturalmente distorta.

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ROI e ROE: misurare il capitale, non l’intuizione

 

Nel settore alberghiero, la confusione tra performance operativa e rendimento del capitale investito è uno degli errori più frequenti. Il CFO ha il compito di separare con chiarezza:

 

• la redditività dell’impresa operativa

• la remunerazione del capitale investito

 

Attraverso l’analisi di ROI (Return on Investment) e ROE (Return on Equity), il CFO fornisce al management e alla proprietà una lettura oggettiva della capacità dell’hotel di:

 

• remunerare il capitale complessivo

• creare valore per l’azionista

• giustificare ulteriori investimenti o operazioni straordinarie

Questi indicatori non guidano la strategia, ma ne misurano la coerenza economica ex post ed ex ante.

 

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Capacità di sintesi e rendicontazione al management

 

Un CFO efficace non è colui che produce grandi quantità di dati, ma colui che possiede una elevata capacità di sintesi informativa. Nel contesto alberghiero, questa capacità è cruciale per:

 

• supportare il general management nelle decisioni operative

• informare la proprietà sul reale stato di salute economico-finanziaria

• dialogare con banche, investitori e advisor esterni

 

La rendicontazione deve essere chiara, strutturata, ripetibile e orientata alle decisioni, non alla mera compliance contabile.

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Il limite funzionale del CFO: oggettività quantitativa, non valutazione qualitativa

 

Per quanto centrale, la funzione CFO non può e non deve governare tutte le decisioni aziendali. Il suo apporto è oggettivo e quantitativo, fondato su dati misurabili e modelli economico-finanziari.

 

Le decisioni qualitative – posizionamento di mercato, esperienza del cliente, branding, scelte commerciali di lungo periodo – appartengono alla sfera strategica del management e della proprietà. Tuttavia, è altrettanto vero che:

 

le valutazioni qualitative trovano legittimazione solo quando sono sostenute da evidenze quantitative coerenti.

 

Il CFO non decide la strategia, ma ne verifica la sostenibilità economica e ne misura le conseguenze nel tempo.

 

Nel settore alberghiero, la funzione CFO rappresenta un pilastro imprescindibile della governance aziendale, in grado di garantire controllo, trasparenza e misurabilità delle performance. Il suo valore non risiede nel comando delle scelte strategiche, ma nella capacità di:

 

• misurare la redditività reale

• valutare il rendimento del capitale

• supportare il management con informazioni affidabili

• preservare l’equilibrio economico-finanziario dell’impresa

 

In un’industria dove l’errore decisionale si traduce rapidamente in perdita di valore, il CFO è il garante della razionalità economica. Non il decisore ultimo, ma il filtro indispensabile tra intuizione imprenditoriale e sostenibilità finanziaria.

 

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