Il revenue management senza marketing è solo pricing difensivo

15/01/2026 - 15/01/2028

Nel dibattito alberghiero contemporaneo il revenue management viene spesso ridotto a una funzione di aggiustamento tariffario, esercitata a valle del processo decisionale e confinata all’osservazione della domanda esistente. È una semplificazione pericolosa, perché svuota la disciplina del suo significato originario e ne limita drasticamente l’impatto sulla redditività dell’impresa alberghiera.

 

Il revenue management nasce come sistema integrato di governo dei ricavi, non come pratica reattiva di pricing. Storicamente, la sua evoluzione è legata alla capacità di influenzare il comportamento della domanda, non semplicemente di assecondarla. Quando questa dimensione viene meno, ciò che resta non è revenue management, ma una forma di pricing difensivo finalizzata alla protezione dell’occupazione nel breve periodo.

 

Il punto centrale è che il prezzo, in assenza di una strategia di marketing strutturata, diventa una variabile isolata. Lavora su dati incompleti, su segmenti indistinti, su una domanda non qualificata. In queste condizioni il revenue manager opera in un perimetro estremamente ristretto: osserva il pick-up, analizza il comp set, reagisce alle mosse dei competitor. Il processo decisionale è corretto dal punto di vista tecnico, ma povero dal punto di vista strategico.

 

Il marketing rappresenta la funzione che costruisce il contesto entro cui il revenue può esprimere valore. È il marketing che definisce il posizionamento, che seleziona i segmenti rilevanti, che orienta la domanda nel tempo e che contribuisce alla formazione del valore percepito. Senza questa attività a monte, il prezzo perde profondità informativa: diventa una risposta meccanica a una domanda che non è stata progettata, ma semplicemente intercettata.

 

In un hotel privo di una strategia di marketing coerente, la struttura dei ricavi tende progressivamente a deteriorarsi. Aumenta la dipendenza dai canali intermediati, cresce l’elasticità al prezzo, si riduce la capacità di sostenere l’ADR nei periodi di bassa domanda. Il revenue management, anziché guidare la redditività, viene utilizzato come strumento di contenimento delle perdite. È in questo passaggio che il pricing diventa difensivo.

 

Va chiarito un punto fondamentale: il marketing non è un’attività promozionale accessoria né una funzione “creativa” separata dalla gestione economica. Nel modello alberghiero avanzato, il marketing è una leva economico-finanziaria. Determina il mix clienti, incide sul costo di acquisizione, condiziona la marginalità per canale e influenza direttamente la stabilità dei flussi di cassa. In assenza di marketing, il revenue manager è costretto a lavorare su una domanda di bassa qualità, con margini compressi e volatilità elevata.

 

Un sistema maturo di hotel management non separa revenue e marketing, ma li integra in un’unica architettura decisionale. Il marketing governa la domanda, il revenue ne ottimizza la monetizzazione. Il prezzo non è il punto di partenza del processo, ma la sua naturale conseguenza. Quando questa integrazione manca, il pricing perde la capacità di guidare il mercato e si limita a inseguirlo.

 

Il vero discrimine non è quindi tra hotel che “fanno revenue” e hotel che non lo fanno, ma tra strutture che utilizzano il prezzo come strumento strategico e strutture che lo impiegano come meccanismo di difesa. Nel primo caso il revenue management contribuisce alla creazione di valore. Nel secondo, si limita a rallentare l’erosione della marginalità.

 

Comprendere questa differenza è essenziale per imprenditori, manager e investitori. Perché senza una strategia di marketing solida, ogni sofisticazione tariffaria resta un esercizio tattico. E nessuna tattica, da sola, può sostituire una strategia.

 

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