Il vero problema degli hotel oggi non è il mercato, ma il governo dell’impresa

23/01/2026 - 23/01/2029

Nel dibattito alberghiero contemporaneo il mercato è diventato l’alibi universale.
Domanda instabile, costi crescenti, compressione dei margini, complessità normativa: ogni difficoltà viene ricondotta a fattori esterni.

 

Il contesto è indubbiamente più complesso rispetto al passato, a questa spiegazione non è sufficiente a chiarire perché, a parità di mercato, alcuni hotel riescono a consolidare valore mentre altri entrano in una spirale di fragilità. Il vero problema, nella maggior parte dei casi, non è il mercato.

 

È il governo dell’impresa alberghiera.

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Il mercato colpisce tutti, ma i risultati non sono uguali

 

Gli shock esterni agiscono in modo trasversale: inflazione, aumento del costo del lavoro, instabilità geopolitica, cambiamenti nei comportamenti di consumo.
Nessuna struttura ne è immune.

 

Eppure, osservando le traiettorie delle imprese alberghiere, emerge una costante:
le difficoltà non si distribuiscono in modo uniforme.

 

Alcuni hotel riescono a:

 

• assorbire l’impatto,

 

• riorientare i processi,

 

• mantenere un equilibrio economico-finanziario.

 

Altri, nello stesso contesto:

 

• perdono controllo,

 

• reagiscono in modo tattico,

 

• iniziano una progressiva erosione di valore.

 

La differenza non risiede nella fortuna, nella posizione o nella dimensione, risiede nella struttura con cui l’impresa viene governata.

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Il falso alibi del contesto

 

Attribuire tutto al mercato è rassicurante, spostare il problema all’esterno riduce il conflitto interno e rinvia decisioni scomode.

 

“La città è difficile.”

“Il turismo non è più quello di una volta.”

“I costi sono fuori controllo.”

 

Sono affermazioni che descrivono il contesto, ma non spiegano le performance.

 

Quando il contesto diventa l’unica chiave di lettura, l’impresa smette di interrogarsi su:

 

• come prende le decisioni,

 

• chi le prende davvero,

 

• con quali strumenti di controllo.

 

È in quel momento che il problema smette di essere congiunturale e diventa strutturale.

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Governare non significa gestire

 

Uno degli equivoci più diffusi nel settore alberghiero è la sovrapposizione tra gestione operativa e governo dell’impresa.

 

Gestire significa:

 

• far funzionare l’operatività quotidiana,

 

• garantire il servizio,

 

• risolvere problemi contingenti.

 

Governare significa:

 

• definire obiettivi chiari e misurabili,

 

• stabilire responsabilità e confini decisionali,

 

• allineare asset immobiliare, impresa operativa e capitale,

 

• dotarsi di strumenti di controllo coerenti con la dimensione e la fase dell’hotel.

 

Molti hotel sono ben gestiti, ma male governati e nel medio periodo questa combinazione diventa fragile, anche in presenza di buoni risultati apparenti.

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Quando l’hotel cresce, ma l’organizzazione resta ferma

 

Uno dei passaggi più critici nel ciclo di vita di un hotel avviene durante la crescita.
Aumentano i ricavi, cresce la complessità, entrano nuovi interlocutori: banche, investitori, soci, partner.

 

Se però:

 

• l’organizzazione resta invariata,

 

• i processi decisionali non evolvono,

 

• il controllo di gestione rimane elementare,

 

la crescita diventa un moltiplicatore di rischio.

 

In questi casi:

 

• gli errori si amplificano,

 

• la marginalità diventa instabile,

 

• il valore dell’impresa si erode senza segnali immediatamente visibili.

 

È spesso qui che iniziano le crisi più difficili da recuperare, perché non nascono da un crollo, ma da una distorsione progressiva.

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Il governo dell’impresa come protezione del valore

 

Un hotel ben governato non è immune ai cicli economici.

 

Ma è in grado di:

 

• leggere i segnali deboli,

 

• intervenire prima che le criticità diventino strutturali,

 

• separare le decisioni operative da quelle strategiche.

 

Il governo dell’impresa non serve a “fare meglio” nel breve termine serve a evitare di distruggere valore nel tempo.

Ed è questo, oggi, uno dei principali fattori competitivi nel settore alberghiero.

 

Non tutti gli hotel devono crescere. Non tutti devono aprirsi al capitale o affrontare processi di trasformazione complessi. Ma tutti devono essere governabili.

 

Chi continua a leggere l’hotel solo come una macchina operativa, prima o poi si scontra con limiti che il mercato non può giustificare.

Il problema non è fuori, è nella struttura con cui vengono prese le decisioni.

 

Le riflessioni contenute in questo articolo fanno parte di un percorso di analisi dedicato ai temi del governo dell’impresa alberghiera, della relazione tra asset e gestione e della creazione di valore nel tempo.

 

Questo lavoro di ricerca e approfondimento si colloca all’interno del perimetro di Hotel Management Group, ecosistema focalizzato su governance, investimenti, management e sviluppo di imprese alberghiere.

 

Per approfondire il contesto e le attività del gruppo: 👉 https://www.hotelmanagementgroup.it

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