Il futuro delle imprese alberghiere familiari: governare il passaggio generazionale - Convegno Centro Studi Federalberghi Roma

28/01/2026 - 28/01/2029

Nel ciclo di vita di un’impresa alberghiera familiare, il passaggio generazionale rappresenta uno snodo strutturale e strategico. Ridurlo a una questione anagrafica, fiscale o meramente successoria significa sottovalutarne l’impatto sulla continuità aziendale, sulla governance e sulla capacità dell’impresa di mantenere valore e competitività nel tempo.

 

Nel settore alberghiero, caratterizzato da asset immobiliari complessi, cicli di investimento lunghi e un’evoluzione gestionale sempre più tecnica, il passaggio tra generazioni non può essere affrontato come un evento improvviso. Governarlo significa proteggere l’impresa, non solo la famiglia.

 

Quando il passaggio generazionale viene rinviato o gestito in modo informale, il rischio non è soltanto il conflitto familiare. Le conseguenze più frequenti riguardano la perdita di controllo organizzativo, la dispersione del know-how e l’indebolimento progressivo della struttura gestionale. Un’impresa alberghiera che non pianifica il ricambio generazionale espone il proprio valore economico e patrimoniale a rischi spesso invisibili nel breve periodo, ma determinanti nel medio-lungo termine.

 

È da questa consapevolezza che nasce il Convegno “Il futuro delle imprese alberghiere familiari”, promosso dal Centro Studi di Federalberghi Roma. L’obiettivo è stato quello di riportare il tema del passaggio generazionale nella sua corretta dimensione: quella della pianificazione strategica e del governo dell’impresa alberghiera.

 

Il confronto ha posto al centro alcuni elementi chiave. In primo luogo, la necessità di avviare il passaggio generazionale in anticipo, diluendolo nel tempo e sottraendolo alla logica dell’urgenza. In secondo luogo, l’importanza di una governance formale, capace di definire ruoli, responsabilità e confini tra proprietà, management e famiglia. Accanto a questi aspetti, è emersa con forza l’esigenza di investire nella formazione e nel mentoring delle nuove generazioni, affinché il subentro non sia solo un atto formale, ma un processo di crescita consapevole.

 

Il passaggio generazionale non coincide necessariamente con la semplice trasmissione della titolarità. In molti casi richiede una revisione del modello organizzativo, una maggiore separazione tra sfera familiare e sfera aziendale, l’introduzione di meccanismi di controllo e trasparenza e una rilettura delle competenze necessarie per governare imprese sempre più complesse. È un momento in cui l’azienda può scegliere se limitarsi a sopravvivere o se cogliere l’occasione per evolvere.

 

In questo percorso, gli strumenti giuridici e fiscali assumono un ruolo importante, ma non risolutivo se non inseriti in una strategia chiara. Pianificare il passaggio generazionale è una scelta di responsabilità imprenditoriale; non farlo non è una neutralità, ma una decisione che espone l’impresa a rischi elevati e spesso irreversibili.

 

Il sistema alberghiero romano è il risultato di decenni di lavoro, visione imprenditoriale e radicamento territoriale. Preservarne il valore non significa cristallizzarlo, ma creare le condizioni affinché le nuove generazioni possano guidarlo con responsabilità, competenza e visione strategica. Il futuro delle imprese alberghiere familiari si costruisce oggi, nelle scelte di governo che gli imprenditori decidono di compiere.

 

 

 

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